Reengineering jest nowoczesną metodą przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Po raz pierwszy koncepcja reengineeringu została przedstawiona przez M. Hammera w Stanach Zjednoczonych w 1990 roku,[1] związana jest również z monografią tegoż autora i J. Champy’ego z 1993 roku.[2] Zdefiniowano po raz pierwszy pojęcie tej metody. Według tej definicji reengineering jest koncepcją polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w jego funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji.[3]
Określany jest jako fundamentalna zmiana myślenia i fundamentalne przeprojektowanie procesów biznesu (zarówno w obszarze przemysłu jak i poza nim) dla osiągnięcia drastycznego ulepszenia (innowacyjności) krytycznych zasobów określanych we współczesnych miarach wykorzystania, takich jak koszt, jakość, obsługa konsumenta, szybkość działania. Ta definicja zawiera cztery kluczowe słowa: fundamentalny, radykalny, drastyczny, procesowy. Ostatnie słowo ważne jest ze względu na istotę szeroko rozumianych w biznesie “procesów”, w wyniku których procesy wejścia do jakiegoś systemu przetwarzane są w czynniki wyjścia stanowiące określoną wartość dla konsumenta. Główne “wejście” w produkcji stanowi zamówienie, a rezultatem procesu jest “wyjście”, który stanowi dostarczony klientowi produkt. Uprzednio zamówiony produkt jest wartością wykreowaną w procesie, o którym mowa.[4]
Reengineering oznacza dla przedsiębiorstw pozostawienie na boku starych systemów i rozpoczęcie pracy organizacyjnej od nowa.[5] Takie podejście stosują firmy, stanowiące czołówkę firm światowych, które rozpoczynają wrażanie koncepcji reeingeeringu, są to: IBM Corporation, Ford Motor, Kodak, Taco Bell, Bell Atlantic, Capital Holding Co. i inne.
Reengineering jest potoczną nazwą metody Business Process Re-engineering (BPR), w której za punkt wyjścia przyjmuje się potrzeby klienta. Pracowników ocenia się i wynagradza według stopnia zadowolenia klientów, z którymi oni współpracują, nie zaś zadowolenia ich szefów. Metoda ta poszukuje odpowiedzi na pytanie: “czemu to służy ?”, a nie odpowiedzi na tradycyjne pytanie: “jak to funkcjonuje ?”. Według twórców tej metody szukając odpowiedzi na pytanie “jak to funkcjonuje?” jesteśmy tylko “drobnymi poprawiaczami”, natomiast odpowiedź na pytanie “czemu to służy ?” może prowadzić do radykalnej poprawy efektywności firmy.
Inne zasady reengineeringu można zdefiniować następująco:[6]
- bada się i usprawnia przebieg procesów, nie tylko struktury organizacyjne, ponieważ mają one charakter wtórny i powinny być zmienną zależną,
- bada się i uwzględnia realne ograniczenia a zachowywanie się tak jak gdyby ich nie było to błąd systemowy,
- ważne są wyniki, a nie zadania,
- daje się wolną rękę organizatorom procesów, nie powinni być oni zbytnio uzależnieni od innych, jeżeli celem jest skrócenie czasu przygotowania i przebiegu procesów oraz uzyskanie lepszych wyników działania firmy,
- należy wykorzystać współczesne możliwości komunikacji i logistyki dla przezwyciężenia antynomii centralizacja – decentralizacja, twórcy reengineeringu uważają, że konflikt centralizacja – decentralizacja jest obecnie anachroniczny i zalecają traktować zasoby przestrzennie rozproszone tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu,
- należy aktywnie koordynować przebieg procesów, także zachodzących równolegle, umożliwia to skracanie czasu tych procesów i obniżenie kosztów,
- decyzje dotyczące przebiegu procesów należy podejmować w miejscu ich powstawania, nie zaś w zarządach oddalonych od nich,
- należy tworzyć pojemne, dostępne banki informacji, danych, dla różnych podmiotów w przedsiębiorstwie.
Podobny zakres zasad , które mogą być praktycznie zastosowane przy wdrażaniu koncepcji reengineeringu przestawia I. Durlik.[7]
Zasady te to:
- Zerwanie ze starymi zasadami projektowania i organizacji wszelkich procesów w szeroko pojmowanej produkcji i procesach zarządzania. Proces reengineeringu nie może być realizowany etapami. Istnieje zasada “cały proces, albo nic”, ale obok tego związany jest on z ryzykiem niepewności pozytywnego rezultatu.
- Główną zasadą jest niekonwencjonalne myślenie (niekonwencjonalne rozpoznanie problemu i wyrwanie się spod władzy przestarzałych “prawd” i obowiązujących często tzw. fundamentalnych założeń, które stanowią podstawę dotychczasowych działań).
- Uświadomienie, że jakość, innowacje i serwis są ważniejsze niż koszty wytwarzania i ilościowy rozwój wyrobów lub kontrola wykonywania poleceń. Nadal bowiem w umysłach ludzi obowiązują stare zasady funkcjonowania firm.
- Procesy pracy nadal są organizowane jako sekwencja oddzielnych czynności, struktura procesów charakteryzuje się fragmentarycznością, brakuje natomiast niezbędnej integracji, w celu uzyskania odpowiedniej jakości przyzwoitego serwisu użytkownika, w warunkach wspomagania komputerowego. Nie należy rozgraniczać procesów technologicznych od pozostałych zintegrowanego procesu produkcyjnego. Na podstawie procesów technologicznych tworzy się struktury produkcyjne i produkcyjno – administracyjne. Stosując zasadę reengineeringu próbuje się wąskie cele wydziałów zastępować szerszymi celami procesów jako całości.
- Ważna jest kreacja nowych struktur procesów. W firmie Ford Motor Co. na przykład według starej zasady “płaciliśmy kiedy dostaliśmy fakturę”, według nowej “płacimy, kiedy otrzymamy zamówione produkty”.
- Należy zwrócić uwagę na fundamentalne procesy biznesu z perspektywy transfunkcjonalnej – w poprzek różnych funkcji ukształtowanych tradycyjnie w przedsiębiorstwach. Polega to na organizowaniu w takiej transfunkcjonalnej perspektywie zespołów ludzkich, zamiast tradycyjnych pionów funkcjonalnych.
- Zgodnie z koncepcją reengineeringu w przedsiębiorstwie występują procesy:
- Projektowanie produktów i procesów z uwzględnienie wymagań rynku i minimalizacji czasów realizacji.
- Zgodne z koncepcją komercjalizacji badania i rozwój.
- Stosowanie zasady minimalizacji nakładów kapitałowych i zasady “Just in Time”.
- Zapewnienie pozostałych czynników produkcji, takich jak maszyny, instalacja, energia.
- Logistyka biznesu, w tym produkcyjna, głównie zintegrowany przepływ materiałów, informacji i kapitału.
- Kompleksowa obsługa załogi od przyjęcia do pracy i szkolenie przez zagadnienia socjalne, opiekę medyczną, do zwolnienia lub przejścia na emeryturę.
- Kompleksowa obsługa klienta od badania jego potrzeb do pełnego usatysfakcjonowania z produktu.
- Należy zwrócić uwagę, które z elementów istniejących procesów decydują o wartości produktów, a pozostałe ograniczyć do minimum.
- Pozostałe wskazania na których opiera się reengineering to:
- podporządkowanie czynności przetwarzania informacji pracy realnej, która wytwarza informacje,
- tworzenie punktów decyzyjnych, tam gdzie wykonywana jest praca, a kontrola powinna być przeprowadzana w trakcie procesu,
- informacje należy zdobywać tylko raz, u źródła, nie przez pośredników.
- Warto odważnie zadawać pytania:
- dlaczego należy tak robić, czy nie można inaczej ?
- jeśli zrobimy inaczej to jaki uzyskamy efekt ?
- jeśli zrobimy w sposób tradycyjny to czy wykorzystamy możliwości współczesnej wiedzy i techniki ?
Należy więc pamiętać o przemodelowaniu stanowisk pracy, struktur organizacyjnych, systemów zarządzania w sposób zintegrowany na miarę współczesnych możliwości techniki wytwórczej, opartej na technice informacyjnej.
Metoda reengineeringu wykorzystuje wiele zasad i zaleceń wcześniej odkrytych i sprawdzonych w praktyce, jest to jak najbardziej celowe i słuszne.
[1] Lipiec J.: Reengineering – nowa koncepcja zarządzania? Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa, 1996 nr 4 str.4, za M. Hammer “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, 1990 nr 7-8.
[2] M. Hammer, J. Champy: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, New York 1993.
[3] Lipiec J.: Reengineering – nowa koncepcja zarządzania, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1996 nr 4 str.4.
[4] Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.I, Agencja Wydawnicza Placet, Gdańsk 1993, str287.
[5] Bogusławski Zb.: Reengineering – nowe narzędzie zmian w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1996 nr 3 str.5.
[6]Oleksyn T.: Reengineering a zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, Praca i Zabezpieczenie Społeczne, 1997 nr 6 str.10.
[7] Durlik I.: Reengineering w projektowaniu i modernizacji produkcji i zarządzania. Pierwsze doświadczenia i wnioski, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997 nr 2 str.12-13.