Skuteczny kierownik i gospodarowanie czasem

Czynności wykonywane przez kierowników i świadczone przez nich usługi na rzecz organizacji są specyficznie różne od wykonywanych przez członków zespołów pracowniczych. Różnice te zależą od szczebla hierarchicznego organizacji, na którym kierownicy zasadniczo wykonują swoją pracę. Pracują oni w organizacji, w określonym otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, które są otoczeniami otwartymi, oddziaływującymi na efekty ich pracy, ale stwarzającymi możliwości uzyskiwania zróżnicowanych wyników przez różnych kierowników.

Jedni kierownicy radzą sobie lepiej, inni gorzej w warunkach oddziaływania na skuteczność i sprawność ich pracy przez otoczenie. Może o tym przesądzać poprawność doboru. Wpływ otoczenia zewnętrznego bywa wzmacniany przez system pracy danej organizacji. Te właśnie uwarunkowania nie pozostają bez znaczenia dla przyjętej w organizacji strategii rozwoju, marketingu personalnego, zarządzania informacją i pozostałymi zasobami organizacji.

Kierownikiem jest osoba realizująca w przedsiębiorstwie proces zarządzania z powodzeniem (skutecznie), sprawnie (wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbytniego marnotrawstwa) czyli uzyskujący optymalne a nie maksymalne rozwiązanie.

P. Drucker pisze¹⁷: Skuteczni kierownicy, których w życiu poznałem, różnili się bardzo między sobą temperamentami i zdolnościami, tym, co robili, i jak to robili, osobowościami, wiedzą, zainteresowaniami – w sumie niemal wszystkim, co różni od siebie jednostki ludzkie. Łączyło ich jedno -umieli doprowadzić do zrobienia tego, co należy.

Skuteczności można się nauczyć, nie jest ona darem niebios, jest nawykiem.

Według P. Druckera jest pięć nawyków, którym można się nauczyć, aby zostać skutecznym kierownikiem:

• skuteczni kierownicy wiedzą, na czym schodzi im czas – kontrolują swój czas,

• skuteczni kierownicy skupiają się na świecie zewnętrznym,

• skuteczni kierownicy budują na zaletach,

• skuteczni kierownicy koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia mogą przynieść wybitne rezultaty,

• skuteczni kierownicy podejmują skuteczne decyzje.

2.1. Czas kierownika i jego gospodarowanie

Skuteczni kierownicy nie zaczynają od zadań, zaczynają od zbadania, na co idzie ich czas. Petem próbują racjonalnie go rozdysponować, ograniczając nieproduktywny nań popyt. W końcu komasują czas, jaki pozostaje do ich dyspozycji, w możliwie duże ciągłe jednostki czasowe. Trzystopniowy proces:

• zarejestrowanie budżetu czasu

• rozdysponowanie czasem

• skomasowanie czasu – podstawa efektywności w kierowaniu.

Kierownik skuteczny wie, że to czas zakreśla mu granice. Skalę wyników każdego procesu ograniczają te środki, których mamy najmniej. W procesie, który zwiemy dokonaniami, takim najrzadszym zasobem jest czas. Wszyscy skuteczni kierownicy doświadczyli tego, że decyzjom na temat ludzi trzeba poświęcić szereg godzin nieprzerwanego wysiłku intelektualnego, jeśli chce się mieć nadzieję na dobry wynik.

Pierwszym krokiem na drodze do efektywności kierowania jest rejestr praktycznego zużycia czasu. Wielu skutecznych kierowników kontynuuje pomiary stale, regularnie co miesiąc przeglądając ich wyniki. Jako minimum prowadzą taki rejestr dwa razy w roku co najmniej przez trzy do czterech tygodni w jednym ciągu, przy regularnym planie dnia. Następnym krokiem jest systematyczne zarządzanie swoim czasem. Trzeba wyeliminować czynności nieproduktywne i marnotrawiące czas, potem, jeśli to możliwe, uwolnić się od nich.

Należy zidentyfikować i wyeliminować rzeczy, których w ogóle nie trzeba robić, to wszystko, co jest czystą czasu, bez szans na jakiekolwiek rezultaty. Następne pytanie brzmi: Którą czynność z mego budżetu czasu mógłby wykonać równie dobrze, jeżeli nie lepiej, ktoś inny? Wielkim postępem w efektywności będzie więc uwolnienie się od wszystkiego, co mogą zrobić inni, ale tak by skupiając się na swojej własnej pracy nie trzeba było niczego delegować. Zwykłe przyczyny marnotrawstwa czasu kierownika znajdują się na ogół w zasięgu jego kontroli i może on je sam wyeliminować, ale marnuje on również i czas innych.

Złe zarządzanie marnuje czas wszystkim, a głównie czas kierownika. Pierwsza rzecz to zidentyfikować marnotrawstwo czasu, które jest następstwem wad systemu lub braku zdolności przewidywania. Symptomem, na który trzeba zwracać uwagę, jest powracający rok po roku kryzys. Kryzys, który pojawia się po raz drugi, w ogóle nie powinien się był pojawić. Powtarzający się kryzys nie ogranicza się do niższych szczebli organizacji, dotyka on każdego szczebla.

Marnotrawstwo czasu wynika często z nadmiaru personelu. Często mamy do czynienia z zespołami roboczymi zbyt licznymi, by osiągnąć efektywność, z zespołami, które zużywają coraz więcej czasu na wzajemne interakcje zamiast na pracę.

Inne powszechne marnotrawstwo czasu bierze się ze złej organizacji. Jej symptomem jest nadmiar zebrań.

W idealnie zaprojektowanej strukturze organizacyjnej nie byłoby żadnych zebrań. Każdy wiedziałby to, co powinien wiedzieć, by wykonywać swoją pracę.

Ostatnie wielkie marnotrawstwo czasu wynika z wadliwego obiegu informacji. Czymś gorszym, ale równie powszechnym jest informacja w złej formie.

Im wyższy szczebel, tym więcej czasu kierownika umyka spod jego kontroli i nie daje nic. Im większa organizacja, tym więcej czasu idzie na utrzymanie jej spoistości i biegu, zamiast na jej funkcjonowanie i efekty. Finalnym więc krokiem w zarządzaniu czasem jest komasowanie czasu, który jak ukazuje zapis budżetu czasu i analiza, pozostaje dla kierownika dostępny i w zasięgu jego kontroli.

Istnieje na to wiele sposobów. Niektórzy ludzie, zwykle ci starsi, jeden dzień w tygodniu pracują w domu. Tę metodę komasacji czasu uprawiają powszechnie zwłaszcza wydawcy i uczeni. Inni w swoim tygodniowym planie desygnują na zajęcia operacyjne -zebrania, przeglądy, sesje problemowe itd. – dwa dni w tygodniu, zwykle poniedziałek i piątek, a przedpołudnia pozostałych dni pozostawiają na konsekwentną, ciągłą pracę nad poważniejszymi tematami. Skuteczni kierownicy zaczynają od oszacowania, ile z czasu do swej dyspozycji mogą realistycznie nazwać własnym. Później w należytej ilości odkreślają czas ciągły. A jeśli potem znajdą, że inne sprawy wciskają się w ich rezerwę czasową, badają swój budżet czasu od nowa i uwalniają go od działań mniej niż w pełni produktywnych.

Kierownicy nie tylko prowadzą ciągły rejestr swego budżetu czasu i okresowo go analizują. Ustalają sobie nieprzekraczalne terminy dla ważnych działań, oparte na ocenie czasu, jaki mają do swojej dyspozycji. Czas należy do najrzadszych zasobów i dopóki się nim nie zarządza, nie można zarządzać niczym innym. Co więcej, analiza własnego czasu jest najłatwiej dostępnym, a metodycznym sposobem analizy własnej pracy i sposobem namysłu nad tym, co się w niej naprawdę liczy.