Poziomy kierowania i kompetencje zawodowego menedżera

1.3. Specyfika kierowania kadrą przez menadżerów.

Kierownikiem jest człowiek, kierujący pięcioosobową sekcją, ale także dwustuosobowym wydziałem produkcyjnym, czy ogromnym przedsiębiorstwem zatrudniającym kilka czy kilkanaście tysięcy pracowników. W istocie i strukturze prac każdego z tych ludzi występują jednak bardzo zasadnicze różnice.

Można wyodrębnić trzy poziomy kierowania¹³:

• poziom III (kierownicy pracowników, poziom najniższy)

• poziom II (szefowie kierowników; średni poziom kierowania)

• poziom I (naczelne kierownictwo).

Drugi poziom kierowania stanowią ci kierownicy, którzy zarządzają poprzez kierowników niższego (III) poziomu kierowania. Są to więc „szefowie kierowników”. Takimi kierownikami są przede wszystkim:

• kierownicy większych wydziałów i oddziałów, którym podlega pewna liczba mistrzów, kierowników sekcji, kierowników zmianowych itd.,

• kierownicy dużych działów, w ramach których są wyodrębnione wieloosobowe sekcje i zespoły, prowadzone przez kierowników,

• dyrektorzy dużych departamentów w centralnych urzędach, bankach itd., którym podlega co najmniej kilku naczelników oddziałów, bądź głównych specjalistów, koordynujących prace wykonywane na hierarchicznie niższych stanowiskach pracy,

• kierownicy zakładów w ramach przedsiębiorstwa wielozakładowego (nie posiadających osobowości prawnej).

Ludziom tym podlegają dodatkowo także niektóre samodzielne, jedno- bądź kilkuosobowe stanowiska pracy (na przykład sekretariaty, specjaliści ds. bhp, radcy prawni itd.) – w zależności od specyfiki i wielkości danej jednostki organizacyjnej.

Jeżeli struktura organizacyjna w danym zakładzie pracy i rozpiętości kierowania są właściwe, można powiedzieć, że od II poziomu kierowania obowiązuje zawodostwo w zarządzaniu, gdyż funkcje ściśle kierownicze wypełniają większą część dnia pracy, a jakość ich realizacji ma silny wpływ na funkcjonowanie danej struktury i całego zakładu pracy¹⁴.

Zawodowstwo w zarządzaniu można opisać jako zespół następujących ważniejszych kompetencji i zachowań¹⁵:

• Podejście metodyczne i systemowe. Znajomość i stosowanie nowoczesnych technik zarządzania. (Naturalnie, metody i techniki nie są celem samym w sobie – pełnią funkcje służebne wobec misji kierownika).

• Umiejętność stosowania tzw. sytuacyjnego stylu kierowania; praktyczne opanowanie możliwie szerokiego wachlarza efektywnych reakcji i stylów kierowania w różnych typach sytuacji.

• Umiejętność koncentracji na najistotniejszych kwestiach i problemach oraz nie zajmowania się sprawami o podrzędnym znaczeniu. Jak się nie bez racji zauważa, największa mądrość polega na tym, aby wiedzieć, co pominąć. Trzeba też mieć na uwadze fakt, że priorytety stale się zmieniają. Oszczędne gospodarowanie czasem – własnym i podwładnych. Realne szacowanie czasu, niezbędnego na realizację prac.

• Umiejętność możliwie bezkonfliktowego stawiania wysokich wymagań zawodowych. Umiejętność obiektywnej oceny pracy i pracowników oraz wykorzystania procedur ocennych dla rozwoju zawodowego podwładnych.

• Umiejętność doboru możliwie najlepszych pracowników oraz profesjonalnego „budowania zespołów”.

• Znajomość prawa oraz obowiązującego w zakładzie pracy stanu normatywnego.

• Znajomość co najmniej podstaw psychologii pracy, socjologii pracy i ergonomii. Umiejętność mobilizowania i motywowania ludzi.

• Znajomość i umiejętność praktycznego stosowania technik planistycznych, niezbędnych dla celów zarządzania.

• Opanowanie efektywnych technik kontroli, najlepiej ze wspomaganiem komputerowym.

• Umiejętność komunikacji, zdobywania, przekazywania i odbierania informacji.

• Zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów i efektywnego nawiązywania współpracy „w poziomie” – bez nadmiernego angażowania i „wciągania” dyrekcji we własne problemy.

• Umiejętność zapobiegania konfliktom, umiejętność dialogu i zawierania sensownych kompromisów. Umiejętność rozwiązywania konfliktów, gdy już wystąpią.

Przedstawione wyżej kompetencje naturalnie nie wyczerpują oczekiwań wobec menedżerów z II poziomu kierowania. Powinni oni dodatkowo znać i współkształtować misję i cele strategiczne firmy, jej strategie rozwojowe, organizację i podział pracy w skali całej organizacji. Powinni znać ludzi – ich możliwości i ograniczenia. Powinni śledzić krajowy i światowy postęp w branży i dyscyplinie, którą się zajmują. Powinni znać, kontynuować i promować dobre tradycje firmy, rozwijać jej kulturę organizacyjną.

Kwalifikacje społeczne wiążą się głównie z tzw. kompetencjami interpersonalnymi i z faktem, że lwia część pracy menedżera z II poziomu kierowania – to praca z ludźmi, z wszystkimi jej zaletami i przykrościami. Do takiej pracy trzeba mieć predyspozycje, przygotowanie i charakter. Trzeba interesować się ludźmi i ich lubić. Trzeba dużo wiedzieć o regułach postępowania – jeśli ma się je kształtować, określać normy i wzorce, oceniać. Trzeba mieć charakter, aby trzymać jakąkolwiek sensowną linię, postępować efektywnie i sprawiedliwie, aby wymagać. Trzeba być w końcu przygotowanym – psychicznie i fizycznie – na duży wysiłek, na znaczny wydatek energetyczny, niezbędny dla osiągnięcia celów – i sukcesów.

Istnieje uzasadniona obawa, że duża część ludzi, przyjmujących propozycję awansu z III do II poziomu kierowania (i usilnie, często bezkrytycznie wobec siebie, o to zabiegających) nie zdaje sobie nawet sprawy, czego się podejmuje i jak wielkie ma braki. Nie zdaje też sobie sprawy z konsekwencji¹⁶.

Człowiek, który decyduje się na awans do II poziomu kierowania w większej organizacji w istocie podejmuje decyzję o zostaniu zawodowym menedżerem. Powrót do pracy we wcześniej wyuczonym zawodzie – konstruktora, projektanta, informatyka, prawnika, lekarza, naukowca, itd. – po kilku czy kilkunastu latach pracy w zarządzaniu może być bardzo trudny, a nawet niemożliwy: będą ludzie młodsi, z aktualniejszą wiedzą, z lepszym warsztatem i z mniejszymi pretensjami. Z drugiej strony w zarządzaniu już w bliskiej przyszłości nie będzie miejsca dla ludzi przypadkowych, „bezkrytycznie ambitnych”. W krajach Unii Europejskiej (zwłaszcza we Francji) obserwuje się ostatnio skokowy wzrost bezrobocia menedżerów. Wielu nie może utrzymać się w profesji menedżera i jednocześnie nie może powrócić do zawodu wcześniej wykonywanego. Zjawisko to zostało po części nasilone przez instytucję kilkuletnich kontraktów menedżerskich, a także przez reengineering, spłaszczający struktury organizacyjne i ograniczający zapotrzebowanie na kierowników. Nie ma powodów, by sądzić, że w Polsce będzie inaczej. Nie ulega przy tym wątpliwości, że poprzeczka stawiana menedżerom stale się na świecie podnosi.