Budowanie na zaletach – mocne strony kierownika i zespołu

Budowanie na zaletach

Skuteczny kierownik dobywa produktywności z sił ludzkich. Wie, że nie można budować na słabościach. Żeby coś osiągnąć, trzeba spożytkować cały dostępny zasób sił – kolegów, przełożonych i swoich własnych. Te siły są prawdziwą szansą. Nadanie im produktywności jest jedynym w swoim rodzaju celem organizacji. Nie można tym sposobem przezwyciężyć słabości, którymi każdy z nas obdarzony został aż w nadmiarze. Ale można odebrać im znaczenie. Chodzi bowiem o wykorzystanie sił każdego człowieka jako budulca dla wspólnych osiągnięć.

Skuteczny kierownik obsadza stanowiska i awansuje ludzi, opierając się na tym, co ktoś może robić. Podejmuje decyzje personalne nie po to, by zminimalizować słabości, lecz po to, by maksymalizować tkwiące w ludziach siły.

Kierownik, który zajmuje się bardziej tym, czego ktoś nie może zrobić, niż tym, co kto potrafi, i który dlatego usiłuje zabezpieczyć się przed słabościami zamiast starać się nadać efektywność siłom ludzkim -ujawnia własną słabość. Widzi on prawdopodobnie w cudzych siłach zagrożenie dla siebie. Ale nigdy jeszcze żaden kierownik nie stracił na tym, że jego podwładni byli mocni i skuteczni.

Skuteczni kierownicy wiedzą, że ich podwładnym płaci się za osiągnięcia, a nie za to, by się podobali przełożonym.

Skupienie uwagi na siłach ludzkich tworzy popyt na wydajność. Prawdziwie wymagający szef- a tak czy inaczej wymagającymi szefami są wszyscy twórcy kadr – zawsze zaczynają od tego, co ktoś powinien móc robić dobrze. A potem żąda, by to rzeczywiście zrobił.

Kto próbuje budować na słabościach, wypacza cele stojące przed organizacją. Organizacja jest bowiem specyficznym instrumentem, który ma obrócić siły ludzkie w osiągnięcia, neutralizując ludzkie słabości. Skuteczni kierownicy, według P. Druckera, dobierając kadrę przestrzegają czterech reguł¹⁸:

• stanowiska pracy stworzyli omylni ludzie, dlatego też zawsze zachowują czujność wobec „stanowisk niemożliwych”, czyli stanowisk, które po prostu nie są na miarę normalnej istoty ludzkiej. Kierownik skuteczny upewnia się najpierw, że określone stanowisko poprawnie zaprojektowano. A jeśli doświadczenie podpowiada mu, że jest inaczej, nie poluje na geniusza do zrobienia rzeczy. Po prosty przeprojektowuje stanowisko, bo wie, że organizację sprawdzają nie geniusze, lecz jej zdolność sprawienia, by na niezwykłe osiągnięcia zdobywali się zwykli ludzie;

• druga zasada doboru kadr -wedle sił ludzkich żąda, by każde stanowisko uczynić wymagającym i wielkim. Powinno się w nim zawierać wyzwanie, które w człowieku uruchomi wszystkie jego siły. Powinno dawać taki zakres działania, żeby wszystkie siły ludzkie właściwe dla danego zadania mogły owocować znaczącymi rezultatami. Jeśli młodemu pracownikowi umysłowemu zbyt skromna praca nie stawia żadnego wyzwania, nie wypróbowując jego zdolności, ów „nowy” albo odchodzi, albo też zgorzkniały, cyniczny i bezproduktywny, przedwcześnie wchodzi w wiek średni. Ale winić za to kierownicy mogą jedynie samych siebie: sami zdusili ten ogień, powtarzając młodemu człowiekowi zajęcie zbyt małej skali;

• skuteczni kierownicy rozumieją, że trzeba raczej wychodzić od tego, co dany człowiek potrafi, niż od wymagań danego stanowiska. To oznacza jednak, zaczynają myśleć o ludziach na długo wcześniej, zanim przyjdzie podejmować decyzje personalne i niezależnie od nich. Dlatego właśnie uprawia się dziś szeroko przeglądy kadr, polegające na regularnej ocenie ludzi, szczególnie tych w pracy umysłowej. Chodzi o to, by zdążyć z oceną pracownika, zanim trzeba będzie podjąć decyzję, czy jest on właściwym kandydatem dla objęcia wyższego stanowiska;

• skuteczny kierownik wie, że dla wyzyskania ludzkich sil i zalet należy pogodzić się ze słabościami. Przełożony winien jest swojej organizacji możliwie najpełniejsze wydobycie produktywności z sił każdego z podwładnych. Ale jeszcze bardziej winien jest swoim podwładnym pomoc w ujawnieniu wszystkich zdolności, jakie w nich drzemią. Organizacja musi służyć jednostce, by ta sięgała po dokonania dzięki swym siłom i zaletom, a mimo swych ograniczeń i słabości.

Dobór kadr wedle sił ludzkich jest więc czymś zasadniczym dla własnej efektywności kierownika i dla efektywności jego organizacji, ale w równym stopniu dla efektywności jednostki i społeczeństwa w świecie pracy umysłowej. „W każdej dziedzinie efektywności w łonie organizacji maksymalizuje się szansę i minimalizuje problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi. Skuteczny kierownik patrzy na ludzi, w tym także na siebie, jako na szansę. Wie bowiem, że jedynie siły ludzkie owocują rezultatami, słabości produkują tylko ból głowy – a z braku słabości nie wynika nic”¹⁹.