Kierowanie, zarządzanie i przywództwo – role i odpowiedzialność kierownika

Podstawowe pojęcia związane z procesem kierowania.

Kierowanie jest sztuką dlatego, że jedną z podstawowych rzeczy, jakich się wymaga od współczesnego menedżera jest twórczość (kreatywność) – zdolność do inspirowania i zespołowego tworzenia nowych: rzeczy, rozwiązań, wartości, zasad i zwyczajów itd. Kierowanie jest sztuką i dlatego, że większość dorosłych ludzi nie lubi być kierowanymi; już raczej sami chcieliby „rządzić”. Sztuką samą w sobie – i potrzebą czasów – jest więc takie postępowanie, aby pracownicy możliwie mało cierpieli z powodu występowania w roli podwładnych – wykonawców cudzych poleceń. Niektóre najnowsze techniki zarządzania wręcz wymagają, aby pracownik był pełnomocnikiem – jak to się określa – kierownika, obdarzonym pełnią praw decyzyjnych i swobodą działania.

Współczesne zarządzanie podejmuje powyższe wyzwania – w szczególności przez kładzenie silnego nacisku na wspólną realizację misji firmy, kulturę organizacji, inspiracje i motywacje, rozwijanie komunikacji na pracę zespołową. To wszystko naturalnie wymaga nowych kompetencji menedżerskich¹.

W języku potocznym kierowanie, zarządzanie i przywództwo – to to samo. Tak jest zarówno w Polsce, jak i np. w Wielkiej Brytanii czy USA, gdzie słowo management oznacza tak zarządzanie, jak i kierowanie. Podobnie manager – to zarówno zarządzający, dyrektor, jak i kierownik czy szef.

W literaturze jest przedmiotem sporów, który termin jest szerszy – kierowanie, czy zarządzanie. Kierowanie i działalność kierownicza występują w życiu społecznym od wieków, a nawet od tysiącleci. Kierowanie jest więc historycznie starsze. B. Gliński i B.R. Kuc uważają termin „kierowanie” za szerszy, niż „zarządzanie” i twierdzą, że „zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli”².

Współcześnie termin „zarządzanie” jest częściej i chętniej stosowany, niż „kierowanie”. Zjawisko takie obserwuje się również w Polsce, gdzie ma ono dodatkowo – jak się wydaje – pewien kontekst polityczny; kierownik-urzędnik jest bardziej kojarzony z poprzednim systemem, a menedżer jest postrzegany jako przedstawiciel systemu nowego, gospodarki rynkowej. Funkcje, które swego czasu uważane były za tzw. funkcje kierownicze, dzisiaj są często opisywane jako funkcje zarządzania. Co więcej, kierowanie ludźmi współcześnie jest często uważane tylko za jedną z funkcji zarządzania.

„Każda organizacja obejmuje ludzi i zadaniem menedżmentu jest kierować i koordynować pracę tych ludzi. To jest funkcja kierownicza (przywódcza). Kiedy menedżerowie motywują podwładnych, ukierunkowują ich aktywność, dobierają najbardziej efektywne kanały komunikacji czy rozwiązują konflikty pomiędzy członkami (zespołów pracowniczych) – zajmują się kierowaniem (przewodzeniem)”³.

Stoner i Wankel mówią o przewodzeniu, ale zaznaczają, że „funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań – czy jeszcze inaczej. Jakkolwiek byśmy ją nazwali – dodają – funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów”⁴.

Kierownicy są planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami:

• kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi; pracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami w organizacji, klientami, dostawcami i odbiorcami, związkami zawodowymi, konsultantami itd. Kierownicy pracują z każdym – wewnątrz i na zewnątrz organizacji – kto może przyczynić się do osiągnięcia interesujących ich celów;

• kierownicy są decydentami; decyzje podejmują nie tylko kierownicy, niemniej te najważniejsze – niemal z reguły oni;

• kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji – nie jedyne, ale bardzo ważne, zapewne najważniejsze;

• kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność; kierownicy nie są jedynymi, którzy są odpowiedzialni i ponoszą jej konsekwencje, ale ich odpowiedzialność – wobec właściciela, akcjonariuszy, firm zewnętrznych itd. – jest największa. Odpowiedzialność kierowników jest większa, niż pracowników. Pracownik odpowiada tylko za swoją pracę – wyniki, błędy i zaniedbania itd. – natomiast kierownik odpowiada zarówno za prace własną, jak i za pracę ludzi;

• kierownicy doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. W każdej chwili występuje szereg różnych potrzeb i zadań. Ich liczba i pracochłonność przekracza z reguły możliwości, wynikające z dysponowanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rolą kierowników jest dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

• kierownicy kojarzą działania na rzecz całej organizacji z działaniami na rzecz powierzonej sobie jej części. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczności między celami i interesami organizacji i jej części. Zadaniem kierowników jest dążenie do tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest to jedno z trudniejszych zadań, które często umyka z pola uwagi. W efekcie albo organizacja jako całość nadmiernie eksploatuje daną jednostkę czy komórkę organizacyjną, albo też zachodzi sytuacja odwrotna – jednostka bądź komórka organizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji – ze szkodą dla innych jej części;

• kierownicy są rozjemcami; organizacje składają się z ludzi, ci zaś różnią się poglądami, interesami i dążeniami. Ludzie ci często są ze sobą skłóceni, pozostają w jawnych bądź utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie liczby tych konfliktów i rozwiązywanie ich – gdy już wystąpią;

• kierownicy są politykami – nie dlatego, że zajmują się polityką, ale dlatego, że wyznaczają cele i dążą do ich osiągania, starając się uzyskać maksimum tego, co w konkretnych warunkach jest realne, zawierając niezbędne sojusze i kompromisy. Działania takie stanowią esencję polityki – a więc kierownicy są politykami swoich organizacji;

• kierownicy są dyplomatami – występują jako upełnomocnieni („akredytowani”) przedstawiciele swoich firm na zewnątrz, reprezentują ich interesy i opinie;

• kierownicy są symbolami – uosabiają sukcesy i porażki swoich firm, stanowią środowiskowe wzorce do naśladowania. W przypadku wybitnych menedżerów są to wzorce o sile oddziaływania przekraczającej lokalne środowiska⁵.

O ile rozróżnienia kierownik-menedżer są przedmiotem kontrowersji, o tyle nie ulega wątpliwości, że termin „przewodzenie” jest znacznie węższym, niż „kierowanie”. Przewodzenie jest zaledwie jedną spośród kilku podstawowych funkcji kierowniczych (funkcji zarządzania). Jest jednak funkcją specyficzną, której w stosunkowo najmniejszym stopniu można się wyuczyć. Planowania, organizowania i kontrolowania można się w pełni nauczyć; nie są tutaj potrzebne jakieś szczególne wrodzone predyspozycje – choć naturalnie antytalenty zdarzają się wszędzie. Zdolności do przewodzenia nie można w stu procentach nabyć przez lekturę czy obserwację. Przydatna też jest odrobina osobistego uroku. Przewodzenie opiera się na sile argumentów i wspólnocie interesów – ale również na potrącaniu czułych strun. Przywódca wie, choćby podświadomie, że człowiek to nie tylko istota racjonalna. Nie bez znaczenia jest emocjonalna więź przywódcy z ludźmi, którym on przewodzi oraz pozytywne uczucia, które do niego żywią – zaufanie, uznanie, szacunek. Oczywiście, odnosi się to do tych przypadków, gdzie autorytet formalny przywódcy wiąże się z autorytetem nieformalnym, bądź – mówiąc inaczej – gdzie mamy do czynienia z pełnym i autentycznym przywództwem⁶.