pisanie prac magisterskich, licencjackich, zaliczeniowych – Strona 9 – Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

Warunki właściwego delegowania uprawnień

5/5 - (5 głosów)

a) zakres delegowania uprawnień przez menedżera zależy od wielu czynników, m.in.: od specyfiki organizacji, systemu zarządzania, istniejącej kultury organizacyjnej i konkretnej sytuacji oraz od innych specyficznych wymagań danego stanowiska. Na delegowanie uprawnień ma także wpływ zarówno osoba delegująca, jak i podejmująca delegację. Dużą rolę odgrywają przy tym cechy osobowościowe podwładnego, jego wiedza, umiejętności, doświadczenia oraz kultura osobista.

Można wyróżnić siedem stopni delegowania (tab. 2.2), opracowanych przez J. Antoszkiewicza i Z. Pawlaka[1]

TABELA. STOPNIE DELEGOWANIA

Skuteczne delegowanie uprawnień musi opierać się na jedności rozkazodawstwa. Oznacza to, że każda osoba w organizacji podlega tylko jednemu szefowi -menedżerowi, gdyż jednoczesne podporządkowanie kilku kierownikom utrudnia delegowanym pracownikom zrozumienie, wobec kogo ponosi odpowiedzialność, czyje polecenia ma wykonać.

b) zadania oraz obowiązki do wykonania na danym stanowisku – muszą stanowić punkt wyjścia do delegowania oraz muszą wynikać z celów i struktury organizacyjnej organizacji.

Przy delegowaniu uprawnień powstaje zwykle potrzeba delegowania odpowiedzialności i uprawnień. Menedżerowie muszą jednak pamiętać, że nigdy nie może być delegowane ponoszenie pełnej odpowiedzialności, gdyż jeżeli coś się nie powiedzie, to zasadnicze konsekwencje ponosić i tak będzie osoba delegująca;

c) uprawnienia do rozporządzania zasobami muszą być skorelowane w odpowiedniej relacji do całego zakresu zadań. Obowiązek wykonywania zadań przez osoby kompetentne jest statutowym wymogiem realizacji celów organizacji. Zatem skuteczna realizacja zadania przydzielonego danej osobie musi jednocześnie określać uprawnienia do jego realizacji;

d) odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadań i obowiązków musi być adekwatna do przyjętych zobowiązań i uprawnień. Delegowanie obowiązków i uprawnień wiąże się nierozłącznie z odpowiedzialnością za wyniki. Osoba (tj. menedżer i pracownik) podejmująca jakąś pracę automatycznie wyraża zgodę na to, że to jej będzie przypisywać się zasługi, ale również i winy za niewłaściwe wypełnianie obowiązków (zadań);

e) środki – realizacja zadania jest uzależniona od możliwości dysponowania właściwymi środkami do osiągnięcia założonego celu, zgodnie z zakresem swoich uprawnień.

Delegowanie uprawnień może w bardzo dużym stopniu usprawnić pracę menedżera. Poprzez przekazanie części swoich czynności zaufanym pracownikom, menedżer może naprawdę ułatwić sobie sprawne zarządzanie organizacją. Delegowanie może również odciążyć menedżera od załatwiania spraw mniejszej wagi, a tym samym umożliwić mu skoncentrowanie się na istotnych dla potrzeb organizacji.

Delegowanie ponadto może wyzwolić u delegowanych twórcze myślenie, (czyli myślenie z wyobraźnią, prowadzące do powstawania nowych pomysłów, nowych sposobów działania) za pomocą którego, mając do swojej dyspozycji pewne uprawnienia od swojego „szefa” będą dążyć do odpowiednich poczynań, aby „przypodobać się” swojemu szefowi. Zatem delegowanie uprawnień na pewno jest właściwym „działaniem” menedżera wobec swoich pracowników, albowiem tym to również sposobem mogą czuć się dowartościowanymi i potrzebnymi do wspólnego realizowania celów organizacji.

[1] Zob. J. Antoszkiewicz i Z. Pawlak „Techniki menedżerskie”, s 76

Zarządzanie w dobie globalizacji

5/5 - (1 głosów)

Governance

Zarządzanie w dobie globalizacji łączy się z trudno przetłumaczalnym na język polski terminem governance, który oznacza zarządzanie, rządzenie, rządność lub władztwo^{^[1]}. Termin ten może odnosić się zarówno do sfery międzynarodowej, jak i wewnątrzpaństwowej. W tym drugim wypadku, w wąskim rozumieniu governance dotyczy działań administracyjnych prowadzonych przez służbę cywilną. Może także oznaczać zakres narzędzi, którymi posługują się instytucje rządowe. Szeroka definicja obejmuje z kolei nie tylko działania administracyjne, ale także działalność regulacyjną i stanowienie prawa, dotyczy też stylu i interakcji między polityką a rynkiem. Governance określa zatem zasady funkcjonowania instytucji, które winny być efektywne, odpowiedzialne i prawomocne, definiuje głównych aktorów administracji publicznej i zakres ich odpowiedzialności. Governance oznacza też zdolność społeczeństw do utworzenia systemu reprezentacji, instytucji, ciał pośredniczących, których zadaniem jest realizowanie ich celów. Jest to zarazem zdolność do świadomego, zorganizowanego przystosowywania się do nowych sytuacji^{^[2]}.

Jeszcze inne znaczenie governance to sposób społecznej koordynacji lub porządek społeczny^{^[3]}. Odnosi się nie tylko do relacji między jednostka- mi, ale także do struktur sprawujących władzę, w tym o charakterze politycznym. Według Jana Kooimana governance to „wzorzec postępowania lub struktura, które wyłaniają się w systemie społeczno-politycznym jako wspólny rezultat lub następstwo pozostających w interakcji interwencyjnych wysiłków wszystkich jego aktywnych uczestników”^{^[4]}. Istotą governance jest wywoływanie zmian społecznych i kreowanie ładu społecznego.

Governance różni się od innych tradycyjnych sposobów rządzenia, takich jak hierarchia i rynek, rozumieniem procesu rządzenia, jego warunków prawnych i metod oraz relacjami państwo – społeczeństwo^{^[5]}. Oddziałuje na funkcje państwa i sposoby współdziałania na wszystkich poziomach, na których od- bywa się proces rządzenia. Państwo odchodzi od roli autorytarnej na rzecz ro- li partnera i mediatora sprzecznych interesów^{^[6]}.

Można wyróżnić trzy aspekty zjawiska governance: polityczny, związany z przepływem władzy państwa do międzynarodowych rynków finansowych, organizacji międzynarodowych i transnarodowych oraz na poziom regionów i miast; ekonomiczny, dotyczący zdolności i sposobu rządzenia oraz społeczny, który jest odpowiedzią na trudności stojące przed państwem próbującym rozwiązać złożone problemy społeczne w sfragmentaryzowanym społeczeństwie^{^[7]}.

Zarządzanie wielopoziomowe

Tradycyjny państwowocentryczny model zakłada instytucjonalną separację struktur władzy publicznej od kontekstu społecznego (jako „otoczenia systemu”), homogeniczność systemu politycznego, postrzeganie stosunków międzynarodowych poprzez relacje między suwerennymi państwami oraz prze- wagę struktur państwa nad innymi ośrodkami decyzyjnymi. Natomiast w modelu wielopoziomowego zarządzania (multi-level governance) zaciera się różnica między funkcjami zewnętrznymi i wewnętrznymi państwa. Wspólnota polityczna, dotychczas utożsamiana z państwem narodowym, staje się przedmiotem przenikających się kompetencji realizowanych na różnych poziomach. W zarządzaniu uczestniczą struktury ponadnarodowe, samorząd terytorialny oraz organizacje obywatelskie i gospodarcze. Państwo dzieli wiele kompetencji tradycyjnie uważanych za wyłączne.

W wymiarze europejskim wielopoziomowe zarządzanie polega na realizowaniu polityki jednocześnie na trzech poziomach – Unii Europejskiej, państwa narodowego oraz regionu, przy czym na każdym z tych poziomów realizowane są inne funkcje. Polityczna supremacja prawa europejskiego wzmacnia poczucie hierarchii i podporządkowania poziomowi wyższemu, dlatego wymaga się jasnego rozróżnienia kompetencji Unii, państwa i regionu. Instytucje na każdym poziomie pełnią funkcje wyłączne.

Wielopoziomowe zarządzanie w Unii Europejskiej charakteryzuje się tym, że po pierwsze, decyzje podejmowane na wielu poziomach nie są zmonopolizowane przez rządy państw członkowskich; po drugie, są one podejmowane w sposób kolektywny, co powoduje utratę przez rządy kontroli nad proce- sem decyzyjnym; po trzecie, tradycyjny podział na sferę wewnętrzną i zewnętrzną zaciera się z powodu wzrostu znaczenia stowarzyszeń i przedsiębiorstw transnarodowych, które stają się partnerami państw w rozwiązywaniu problemów. Wyróżnia się dwa typy wielopoziomowego zarządzania: policen- tryczność, czyli wielość niezhierarchizowanych władz, oraz układ bardziej zhierar- chizowany, bliski koncepcji federacji^{^[8]}.

Wielopoziomowe zarządzanie niesie ze sobą niebezpieczeństwa dla państw postkomunistycznych. Ze względu na brak utrwalonych i zhierarchizowanych priorytetów działania publicznego wejście w ten system prowadzić może do utraty sterowności i stabilności wewnętrznej państwa^{^[9]}.

Teorie zarządzania w różny sposób ujmują suwerenność państwa w Unii Europejskiej. W modelu systemu i „pełnej informacji” rola państwa jest ograniczona, podczas gdy jest ona znaczna w modelu sieci i wiązki. Założenia powyższych modeli zostały przedstawione w oknie.

^{^[1]} To ostatnie znaczenie wprowadzi³ Edmund Wnuk-Lipiñski: op. cit., s. 181.

^{^[2]} P. Calame, A. Talmant: L’Etat au Coeur: Le Mecanno de la gouvernance. Paris 1997, s. 19.

^{^[3]} R. Mayntz: New Challenges to Governance Theory. European University Institute, Jean Monnet Chair Paper RSC no 98/50, 1998.

^{^[4]} J. Kooiman: Modern Governance: New Government Society Interactions. London 1993, s. 258.

^{^[5]} R. A. W. Rhodes: Understanding Governance. Buckingham 1997. W zakresie relacji pañstwo – spo³eczeñstwo F. A. Van Vugt wyró¿nia model hierarchiczny opieraj¹cy siê na planowaniu i kontroli oraz model „rynkowy”, który reguluje siê sam. Podobnie O. E. Williamson wprowadza rozró¿nienie dychotomiczne jak miêdzy rynka- mi i hierarchami. Zob. O. E. Williamson: Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, a Study in the Economics of Internal Organisation. New York 1975; F. A. Van Vugt (ed.): Governmental Strategies and Innovation in Higher Education. London 1989. Z kolei Oscar Van Heffen i Pieter-Jan Klok wyró¿niaj¹ trzy modele: wielocentryczny lub rynkowy, unicentryczny lub hierarchiczny oraz pluricentryczny lub sieciowy. Zob. O. Van Heffen, P.-J. Klok: Institutionalism: State Models and Policy Processes, w: O. Van Heffen, W. J. M. Kickert, J. J. A. Thomassen: Governance in Modern Society. Dordrecht, Boston, London 2000, s. 153–177.

^{^[6]} B. Kohler-Koch: Catching up with Change: the Transformation of Governance in the European Union. „Journal of European Public Policy” 1996.

^{^[7]} J. Newman: Modernising Governance. New Labour, Policy and Society. SAGE 2001.

^{^[8]} L. Hooghe, G. Marks: Multi-level Governance and European Integration. Lanham/Oxford 2001, s. 3–4.

^{^[9]} K. Szczerski: op. cit., s. 340–341.

Etapy rekrutacji pracowników

5/5 - (3 głosów)

Pierwszy etap może zobrazować poniższy rysunek.

Rysunek 1. Elementy analizy dokumentów kandydata do pracy

Źródło: G. Krause, Szkoda gadać … op. cit., s. 13.

Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą następujących metod selekcyjnych:

• wywiad (rozmowa kwalifikacyjna),

• ocena na podstawie obserwacji jego działań i zachowań społecznych podczas dyskusji w grupie,

• testy psychologiczne, w tym: testy na inteligencję, testy osobowości, testy osiągnięć, testy psychotechniczne,

• ocena na podstawie udziału kandydata w grach symulacyjnych,

• testy w oparciu o pracę próbną,

• dane biograficzne,

• referencje,

• badania grafologiczne – badanie ukrytych cech osobowości kandydata na podstawie charakteru jej pisma,

• badania morfometryczne – rozpoznawanie cech psychiki na podstawie analizy fizjonomii, budowy czaszki, zdjęć postaci itp.,

• konkurs na stanowisko – kompleksowy sposób badania predyspozycji do pracy na danym stanowisku.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. By informacje te były wiarygodne, należy jak najmniej czasu poświęcać na dywagacje, co kandydat „zrobiłby, gdyby …” Ten sposób prowadzenia rozmowy powoduje bowiem zbytnią gadatliwość ekstrawertyków. O wiele ważniejsze jest to, czego kandydat dokonał. W rozmowie kwalifikacyjnej w mniejszym stopniu liczą się dyplomy, znajomość fachu czy referencje. Istotne jest okazanie własnej indywidualności. Niestety rozmowa kwalifikacyjna uznawana jest przez psychologów za mało trafne narzędzie, ponieważ oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność. Wywiady z kandydatami obciążone są również innymi wadami, wśród których trzy podstawowe to:

Nierównowaga – mało doświadczony kandydat czuje się skrępowany i spięty w rozmowie w rozmowie z doświadczonym i swobodnym potencjalnym pracodawcą.
Sztuczne zachowanie – kandydat przedstawia swoją osobę w sposób odpowiadający prowadzącemu wywiad.
Nieużyteczne pytania – prowadzący przejawia skłonność do zadawania pytań, które nie wnoszą żadnych istotnych informacji np. ”Proszę powiedzieć coś o sobie.”[1]

[1] K. Kälin, P. Müri, Kierować sobą i innymi … op. cit., s.102.

Planowanie szkoleń

5/5 - (2 głosów)

Przystępując do planowania szkolenia należy mieć na uwadze trzy wyodrębniające się etapy:[1]

Analiza potrzeb i możliwości – w etapie tym komórka kadrowa lub wydzielona komórka szkoleniowa, zbiera informacje oraz prowadzi konsultacje na temat potrzeb szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników oraz ustala możliwości ekonomiczno-organizacyjne. Ocena rozbieżności między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią a tym co muszą się nauczyć określa tzw. lukę szkoleniową, która powinna być wyeliminowana przez planowane szkolenie (zob. rysunek 1).

Określanie celów oraz ustalenie listy kandydatów – należy jednoznacznie i jasno określić cel szkolenia i ustalić grupę osób, które mają to szkolenie przejść.

Dobór form szkolenia i zabezpieczenia logistycznego.

Wyróżnia się dwie podstawowe formy szkolenia zawodowego w organizacji:

indywidualne – pokaz (ma miejsce na stanowisku pracy na zasadzie „nauczyciel-uczeń”), instruktaż (ma miejsce na stanowisku pracy i polega na dokładnym opisie wykonywanych zadań wraz ze wzorcowym pokazem), konsultacja (rozumiana jest jako udzielanie rad, wskazówek i wyjaśnienia zawodowego przez doświadczonego pracownika mniej doświadczonemu), samokształcenie, rotacja stanowisk (pracownik co pewien czas pracuje na różnych stanowiskach, zapoznając się w ten sposób z całym procesem w firmie), staż (to okres próbny, w którym kandydat na pracownika zdobywa doświadczenie i sprawdza swoje możliwości) itp.
zespołowe – kursy, sympozja, seminaria, narady, studia podyplomowe itp.

Rysunek 1. Luka szkoleniowa

luka

Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi … op. cit., Kraków 2000, s.254.

Planowanie szkoleń to kluczowy proces, który pozwala na skuteczne rozwijanie kompetencji pracowników i zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. W tym referacie przedstawię znaczenie planowania szkoleń oraz kroki, które powinny zostać podjęte w celu zaplanowania i przeprowadzenia skutecznych szkoleń.

Zarządzanie szkoleniami to proces, który pozwala na zapewnienie, że pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje i umiejętności, aby wykonywać swoje zadania skutecznie i zwiększać wydajność organizacji. Planowanie szkoleń jest jednym z kluczowych elementów zarządzania szkoleniami, ponieważ umożliwia pracodawcy dostosowanie szkoleń do indywidualnych potrzeb i celów organizacji.

Planowanie szkoleń składa się z kilku kroków:

Określenie celów szkolenia: Pierwszym krokiem w planowaniu szkoleń jest określenie celów, jakie mają zostać osiągnięte dzięki szkoleniom. Cele te powinny być zgodne z celami organizacji i skierowane na poprawę skuteczności pracy pracowników.
Określenie grupy docelowej: Kolejnym krokiem jest określenie grupy docelowej, która powinna wziąć udział w szkoleniu. Grupa ta powinna być wybrana na podstawie potrzeb organizacji i kompetencji, jakie pracownicy posiadają.
Wybór metody szkolenia: Po określeniu celów i grupy docelowej, należy wybrać odpowiednią metodę szkolenia. Metoda ta powinna być dostosowana do potrzeb organizacji oraz umiejętności i preferencji uczestników.
Planowanie treści szkolenia: Kolejnym krokiem jest zaplanowanie treści szkolenia, takich jak cele, zawartość i sposób prezentacji materiału. Treści te powinny być dostosowane do celów organizacji oraz do potrzeb uczestników.
Określenie czasu i miejsca szkolenia: Po zaplanowaniu treści szkolenia, należy określić czas i miejsce szkolenia. Szkolenie powinno być przeprowadzone w takim miejscu i czasie, aby zapewnić uczestnikom najlepsze warunki do nauki.
Ocena efektów szkolenia: Po przeprowadzeniu szkolenia, należy dokonać oceny jego efektów. Ocena ta pozwoli na określenie, czy cele szkolenia zostały osiągnięte oraz jakie kroki należy podjąć, aby zwiększyć efektywność przyszłych szkoleń.

Planowanie szkoleń jest kluczowym procesem, który pozwala przedsiębiorstwu na skuteczne rozwijanie kompetencji pracowników i zwiększenie wydajności organizacji. Planowanie szkoleń składa się z kilku kroków, które pomagają zaplanować szkolenie, tak aby było dostosowane do potrzeb organizacji i uczestników. Po przeprowadzeniu szkolenia ważne jest również dokonanie oceny jego efektów, aby można było wyciągnąć wnioski i poprawić jakość przyszłych szkoleń.

Warto również zauważyć, że planowanie szkoleń powinno być zintegrowane z planowaniem strategii organizacji i rozwojem pracowników. Odpowiednie kwalifikacje i umiejętności pracowników są niezbędne do osiągnięcia celów organizacji, a szkolenia mogą pomóc w ich rozwijaniu.

Dobrze zaplanowane szkolenia mają wiele korzyści dla organizacji i pracowników. Dla pracowników szkolenia mogą przyczynić się do rozwoju umiejętności i kwalifikacji, co pozwala na zwiększenie zadowolenia z pracy i osiągnięcie awansu zawodowego. Dla organizacji szkolenia pozwalają na zwiększenie wydajności, poprawę jakości produktów i usług oraz zwiększenie konkurencyjności na rynku.

Podsumowując, planowanie szkoleń jest kluczowym procesem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dzięki odpowiednio zaplanowanym szkoleniom przedsiębiorstwo może zwiększyć wydajność i skuteczność swojej pracy, a pracownicy mogą rozwijać swoje umiejętności i zdobyć nowe kwalifikacje.

[1] M. Amstrong, Zarządzanie zasobami … op. cit., Kraków 2000, s.253-254.

Z pojęciem zarządzania trwale związana jest osoba, określana jako menedżer

5/5 - (1 głosów)

Z pojęciem zarządzania trwale związana jest osoba, określana jako menedżer.

Menedżer to osoba, która odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania.1 Rola i znaczenie menedżera w przedsiębiorstwie jest bardzo ważna. Menedżer jest dynamicznym i ożywczym elementem w każdym przedsiębiorstwie. Przywództwo menedżera polega na określaniu misji, celów i strategii działania przedsiębiorstwa oraz inspirowaniu i koordynowaniu działań współpracowników zapewniających ich osiąganie. Winien być innowatorem produktów, technologii, dystrybucji i promocji jak też twórcą wzajemnych stosunków i współpracy w przedsiębiorstwie. Powinien również posiadać wysokie umiejętności dobierania bądź wskazywania właściwych środków i zasobów do realizacji określonych celów. Menedżer powinien posiadać wiedzę o prawach i prawidłowościach gospodarki rynkowej, o cechach rynku nabywcy, o praktycznych zastosowaniach koncepcji marketingu.

Głównym zadaniem menedżera jest utrzymywanie dynamicznej równowagi między wielkością produkcji i sprzedaży, zyskiem oraz inwestycjami rozwojowymi jako warunkiem i podstawą powodzenia przedsiębiorstwa.

Bycie menedżerem oznacza kierowanie firmą. Niektóre zadania menedżerów wymagają większej przedsiębiorczości niż inne, ale wszystkie one wiążą się z zaangażowaniem. Wszyscy menedżerowie dysponują środkami, którymi muszą kierować. Mają też kontakty wewnątrz firmy lub poza nią. Dzięki nim można coś tworzyć i rozwijać, przyczyniając się do rozkwitu firmy.

Można powiedzieć, że istnieją trzy rodzaje menedżerów:

● tacy, którzy sprawiają, że sprawy są załatwiane,

● tacy, którzy obserwują, jak sprawy są załatwiane,

● oraz tacy, którzy nie wiedzą, co się dzieje.

Każde przedsiębiorstwo potrzebuje informacji, aby jego menedżerowie mogli podejmować skuteczne decyzje. Głównym celem zbierania informacji jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji, a tym samym rozwiązywanie problemów, z jakimi stykają się menedżerowie w ramach zarządzania przedsiębiorstwem. Już na samym początku procesu podejmowania decyzji każdy menedżer powinien być świadomy faktu, że napotka szereg trudności wynikających z istnienia niezależnych od niego czynników, których znaczenie musi doceniać. Głównym sposobem uzyskiwania informacji jest prowadzenie badań marketingowych oraz budowanie na ich podstawie marketingowych systemów informacyjnych.

Rola menedżera w marketingu jest znacząca. Aby osiągnąć zamierzony cel musi on podjąć szereg decyzji dotyczących takich aspektów marketingu jak produkt, cena, dystrybucja, promocja. Marketing jest swoistym systemem naczyń połączonych i konsekwencje któregokolwiek z tych aspektów są odczuwalne na innych polach marketingu. Dlatego też decyzje podejmowane przez menedżera muszą być dobrze przemyślane.

1 Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s. 38.