TQM – normy jakości

5/5 - (8 głosów)

TQM — kompleksowe zarządzanie jakością — jest według norm ISO 8042 „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie ko­rzyści członkom organizacji i społeczeństwu”. Według Rungego najważniejsze elementy TQM to:

  1. Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem.
  2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów.
  3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji.
  4. Udostępnianie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.
  5. Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie.
  6. Określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów t pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej (image).
  7. Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i porównywanie ich z założonymi celami (kierowanie przedsiębiorstwem).

System jakości służy do oceny, jak i dlaczego coś się robi, do prowadzenia zapisu, jak się to robi oraz do rejestrowania wyników, aby wykazać, że zostało to zrobione. Jest wiele małych firm, które już prowadzą wiele spośród działań określonych w normach. Systemy zarządzania jakością stały się w ostatnich latach bardzo popularne. Źródło sukcesów przedsiębiorstw japońskich upatrywano w Total Quality Management (TQM), czyli stałym doskonaleniu procesu zarządzania, zawartym w idei Koła Deminga i innych metodach, które powstały na gruncie japońskim. W Unii Europejskiej w wielu branżach trudno sobie wręcz wyobrazić działanie bez odpowiedniego certyfikatu, chociaż prawdą jest, że część popularności wynika z przepisów prawa wymuszających posiadanie konkretnych certyfikatów przy prowadzaniu działalności gospodarczej w niektórych obszarach

Serią ISO 9000 zaczęto stosować najpierw w przemyśle lotniczym i kosmicznym, a także w wojsku i elektrowniach jądrowych. Później zorientowano się, że jest ona przydatna także w przedsiębiorstwach o innych profilach. Dziś jest to chyba najbardziej znana seria norm, której oznaczenia coraz częściej pojawiają się w reklamach produktów i usług. ISO zwykło co około 5 lat wydawać nowe, poprawione wersje norm.

Najważniejszą i najbardziej prestiżową normą, o którą zabiega wiele firm jest właśnie międzynarodowa norma ISO. Sam system jakości nie poprawi automatycznie procesów pracy lub jakości wyrobu, nie rozwiąże wszystkich problemów firmy. Oznacza on bardziej usystematyzowane podejście do działalności przedsiębiorstwa.

Nie należy mylić norm dotyczących systemu jakości z normami dotyczącymi wyrobu. Większość organizacji, dla których pojęcie „systemy jakości”, a szczególnie „norm serii ISO 9000” jest nowością, myli jakość wyrobu z zarządzaniem jakością. Stosowanie norm dotyczących wyrobu, systemu jakości oraz doskonalenia jakości prowadzi w sposób oczywisty do większego zadowolenia klientów oraz wzrostu konkurencyjności firmy. Normy te nie są wzajemnie sprzeczne.

Normy ISO 9000, które zyskały międzynarodowe uznanie i akceptację, tworzą zbiór norm. Jedne z nich określają wymagania dotyczące systemów jakości (ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003), inne podają wytyczne pomocne w interpretacji i wdrażaniu systemu jakości (ISO 9000-2, ISO 9004-1).

Międzynarodowe normy ISO 9000 – ISO 9004 to forma nowego, całościowego podejścia do kwestii zapewnienia jakości. Obecnie, kiedy nawet największe korporacje nie usiłują już wszystkiego robić same i coraz więcej elementów i podzespołów czerpią z kooperacji zewnętrznej, międzynarodowe gwarancje niezawodności dla każdego składnika produktu finalnego nabierają szczególnego znaczenia. W zagranicznej praktyce gospodarczej zespół norm ISO 9000 znajduje coraz szersze zastosowanie przy zawieraniu umów między poszczególnymi firmami, stanowiąc swoistą gwarancję dla odbiorców, że producenci (dostawcy) wyrobów zdolni są do dotrzymania umów w zakresie ustabilizowanej wysokiej jakości produkcji. Normy te stosuje się zarówno w tworzeniu dóbr materialnych, jak i w usługach czy handlu. Europejska Wspólnota Gospodarcza przyswoiła je w rozszerzonej formie jako euronormy serii EN29001 – EN29004.

Biura Karier

5/5 - (6 głosów)

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]

Podstawowym celem, który przeświecał stworzeniu programu „Pierwsza Praca” było zapobieżenie sytuacji, w której absolwenci szkół wyższych stają się bezrobotnymi lub pozostają nimi przez dłuższy czas. Aby to osiągnąć, program ma na celu zwiększenie szans absolwentów na zdobycie pierwszego doświadczenia zawodowego poprzez dostęp do usług aktywizujących, które powinny być dostępne dla wszystkich zarejestrowanych absolwentów najpóźniej w ciągu 6 miesięcy od momentu rejestracji.

Intencją programu „Pierwsza Praca” jest również pobudzenie lokalnej aktywności w kreowaniu projektów aktywizacji zawodowej oraz rozwiązywania problemów społecznych, poprzez angażowanie młodych osób do pracy w organizacjach pozarządowych w charakterze wolontariuszy. W ramach programu będą promowane mechanizmy prozatrudnieniowe, w tym czasowe obniżenie kosztów dodatkowego zatrudnienia absolwentów w małych i średnich firmach. Takie działania mogą stać się jednym z impulsów rozwojowych gospodarki.

Rosnące bezrobocie wśród absolwentów szkół wyższych stanowiło jedno z najpoważniejszych zjawisk społecznych na przełomie XX i XXI wieku. Według danych statystycznych, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych wzrastała bardzo szybko. W województwie mazowieckim, na koniec 1999 roku, udział absolwentów uczelni wyższych w liczbie ogólnej absolwentów wynosił 8,3%, na koniec 2000 roku wzrósł do 11,3%, a na koniec 2001 osiągnął poziom 15,4% ogółu bezrobotnych absolwentów. W końcu 2002 roku, 3 545 bezrobotnych legitymujących się dyplomem szkoły wyższej (w tym 2 288 kobiet) stanowiło 20,5% ogółu zarejestrowanych absolwentów szkół ponadpodstawowych i prawie 21,4% ogółu bezrobotnych legitymujących się wykształceniem wyższym. Jak widać, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych w ostatnich czterech latach wzrosła prawie trzykrotnie.

Biura karier mają wiele funkcji, które służą studentom, absolwentom, pracodawcom oraz samym uczelniom. W dzisiejszym trudnym rynku usług edukacyjnych biura karier pełnią bardzo ważną rolę w promocji uczelni. Uczelnie, które posiadają biura karier, mają większe szanse na pozyskanie przyszłych studentów, ponieważ mogą oni otrzymać pomoc w trakcie trwania studiów oraz po ich ukończeniu.

Informacje dotyczące dalszych losów zawodowych absolwentów, gromadzone w biurach karier, powinny być jak najbardziej wykorzystywane przez uczelnie. Powinny one wpływać na wprowadzanie korzystnych zmian w programach nauczania, podnoszenie standardów kształcenia oraz dostosowywanie ich do potrzeb pracodawców.

Badania i analizy przeprowadzone przez Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie potwierdziły duże zainteresowanie tą problematyką wśród władz wyższych uczelni, organizacji studenckich, samych studentów i absolwentów, ale również olbrzymią trudność w dotarciu do konkretnych informacji na temat zasad tworzenia i zakresu działania biura karier.

Wiadomo, że poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy jest ściśle powiązana z poprawą koniunktury gospodarczej. To odpowiednio prowadzona polityka gospodarcza państwa wpływa na przyrost miejsc pracy, co daje gwarancje zatrudnienia dla wszystkich grup społecznych, w tym dla studentów i absolwentów. Funkcjonujące na wyższych uczelniach biura karier nie rozwiążą problemu bezrobocia wśród absolwentów szkół wyższych, ale mogą jedynie złagodzić skutki tego negatywnego zjawiska.

[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Zarządzanie zasobami ludzkimi

5/5 - (6 głosów)

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi  i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

  1. zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
  2. pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;
  3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
  4. stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
  5. stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
  6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
  7. zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
  8. uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
  9. zapewnienie wszystkim równych szans;
  10. przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
  11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Zarządzanie czasem, kulturą i zmianami

5/5 - (3 głosów)

Program zajęć z przedmiotu zarządzanie czasem, kulturą i zmianami (ćwiczenia)

Rok studiów: II

Specjalność: zarządzanie organizacjami

Typ studiów: zaoczne

Poziom kształcenia: zawodowe

I. Cele edukacyjne:
1. Przedstawienie głównych koncepcji zarządzania zmianą organizacyjną.
2. Rozwinięcie umiejętności praktycznych związanych z zarządzaniem czasem, kulturą i zmianami.

II. Opis form kształcenia:
1. Cele edukacyjne są realizowane przez dobór odpowiednich metod i technik dydaktycznych („burza mózgów”, metoda Philipsa, warsztaty naukowe – projekt zmian w organizacji, testy i gry decyzyjne).

III. Program zajęć:

1. Podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych:
– Zmiany strategii.
– Zmiany struktury organizacyjnej i zarządzania.
– Zmiany technologii i operacji.
– Zmiany modelu zarządzania potencjałem pracy.
– Zarządzanie zmianą kulturową.

2. Społeczno-kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych:
– Społeczeństwo autorytarne.
– Społeczeństwo superprzemysłowe.
– Społeczeństwo humanistyczno-ekologiczne.
– Przedsiębiorczość żywiołowa.
– Przedsiębiorczość ewolucyjna.
– Przedsiębiorczość systemowa.
– Przedsiębiorczość etyczna.

3. Analiza kulturowa przedsiębiorstwa:
– Pojęcie tożsamości i kultury organizacyjnej.
– Model kultury organizacyjnej E. Scheina.
– Kultura organizacyjna zorientowana na władzę (kultura autokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na role (kultura biurokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na zadania (kultura innowacyjna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na osobę (kultura personalistyczna).

4. Etapy w procesie wprowadzania zmian:
– Uznanie potrzeby zmian.
– Ustalanie celów zmian.
– Diagnoza organizacji.
– Wybór techniki zmian.
– Planowanie wdrażania zmian.
– Faktyczne wdrażanie.
– Ocena i kontynuacja.

5. Tradycyjne a nowoczesne podejście do zmiany organizacyjnej:
– Przyczyny oporu przeciw zmianom.
– Jednostronne narzucanie zmiany przez władzę (autokracja).
– Dzielenie się uprawnieniami (partycypacja).
– Pozostawienie decyzji podwładnym (samorząd).
– Tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i zmianie.
– Rola przywództwa w zmianie.

6. Zarządzanie czasem – elastyczne formy organizacji pracy:
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym (skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego).
– Elastyczność w wymiarze chronologicznym (ruchomy czas pracy, specjalne urlopy – sabbaticals, kafeterie).
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym (praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu – praca nakładcza).

IV. Warunki zaliczenia przedmiotu: Student jest zobowiązany do zaliczenia zajęć o charakterze laboratoryjnym, np. testu „Zestaw na umiejętność wprowadzania zmian”, wykazania się wiedzą teoretyczną przewidzianą programem przedmiotu i opracowania projektu zmian w wybranej organizacji.

Literatura:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. (rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi).
M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1998.
J. A. Champy, Przygotowując się do zmian organizacyjnych, w: Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
B. Bombała, Sprawność i etyczność komunikowania się a typ kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe WSZiP im. B. Jańskiego, 2000, nr 3.
B. Bombała, Doskonalenie organizacji w personalistycznej koncepcji zarządzania (materiały pomocnicze).
B. Bombała, Społeczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1995, nr 1-2.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983 (i inne wydania).
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995.

Teorie przywództwa i style kierowania

4.9/5 - (10 głosów)

Wyodrębnić można cztery koncepcje przywództwa:

Pierwszą z nich jest koncepcja „Wielkiego człowieka”, zwana też koncepcją cech. Koncepcja ta opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nieprzywódców. Konsekwencją przyjęcia takiej hipotezy, której zresztą nigdy nie udało się zweryfikować, było identyfikowanie i definiowanie cech odróżniających przywódców od nie przywódców. Do lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, zwolennicy omawianej koncepcji, konstruowali modele, na które składały się cechy tworzące „osobowość przywódcy”.

Listy cech przywódczych zawarte w tych modelach obejmowały różne właściwości; uzyskano je na podstawie metod intyicyjno-introspektywnych, metod empirycznych oraz statystycznych

Koncepcja stylów kierowania, wyłoniły się jako reakcja na niepowodzenie koncepcji cech. Zaczęto się zastanawiać, czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Zwolennicy tej koncepcji – mając nadzieje znaleźć bardziej konkretne odpowiedzi na pytania dotyczące przywództwa, koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – to znaczy na tym jaki styl kierowania stosują. Ambicje tkwiące u podstaw koncepcji behawioralnej, sugerujące iż przywództwa można i trzeba się nauczyć, okazały się nie do końca spełnione. Wyróżniamy następujące style kierowania:

Styl dyrektywny– jest on użyteczny na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać.

Styl delegujący– jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu

Styl wspierający– dobry dla zespołów słabych, niepewnych lub przechodzących kryzys. Styl ten jest najbardziej wskazany, jeśli zespół jest jednocześnie w miarę kompetentny.

Styl charyzmatyczny– sprawdza się w przypadku kompetentnego zespołu, w sytuacjach wysokiego ryzyka

Koncepcja sytuacyjna, w przeciwieństwie do koncepcji behawioralnej, które zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której znajduje się przywódca ł grupa, determinuje efektywność stylu kierowania. Identyfikujący się z tą koncepcja naukowcy, poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania.

Koncepcja atrybucji, wedle, której przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim. Koncepcja atrybucji przeciwstawia się koncepcji cech i koncepcji behawioralnej, utrzymuje bowiem, że to jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ.