Pojęcie awansu zawodowego pracownika

5/5 - (5 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

Awans pracownika (ang. employee promotion) – zmiana warunków zatrudnienia, formy zatrudnienia, wynagrodzenia lub zakresu obowiązków pracownika na korzystniejsze. Zawsze towarzyszy mu przynajmniej jeden z następujących atrybutów:

  1. Zmiana stanowiska pracy przez pracownika na bardziej eksponowane w organizacji – awans stanowiskowy.
  2. Podwyższenie wysokości wynagrodzenia lub zmiana składników, warunków i zasad jego przyznawania na bardziej odpowiadające preferencjom pracownika – awans płacowy (nazywany także awansem materialnym lub finansowym).
  3. Zwiększenie zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności pracownika – awans odpowiedzialności.
  4. Zwiększenie samodzielności w określeniu zadań i sposób ich realizacji przez pracownika – awans w zakresie samodzielności, autonomii.
    Wzrost znaczenia dla realizacji celów przedsiębiorstwa zadań wykonywania przez pracownika lub wzmocnienie pozycji przez pracownika w organizacji – awans w zakresie prestiżu.
  5. Zwiększenie zasobu informacji dostępnych dla pracownika
    Dostosowanie zakresu obowiązków i sposobu organizacji pracy do preferencji pracownika.
  6. Dopuszczenie pracownika do szerszych gremiów decyzyjnych.

W literaturze można spotkać się jeszcze z pojęciami awansu kwalifikacyjnego rozumianego jako podniesienie na wyższy poziom kwalifikacji zawodowych pracownika oraz awansu kontraktowego polegającego na zmianie formy zatrudnienia.

Działania związane z awansowaniem pracowników są elementem zarządzania rozwojem zawodowym pracowników i wspomagają procesy stymulowania zachowań pracowników. Decyzje dotyczące awansu powinny być skutkiem uzyskiwania pozytywnych wyników – oceny pracownika. Przeciwieństwem awansu jest degradacja.

Awans stanowiskowy (ang. positional promotion) (najczęściej kojarzony z ogólnym pojęciem awansu) jest to awans związany z przesunięciem organizacyjnym pracownika na inne stanowisko pracy. Może przyjąć dwie formy:

  1. Jeśli stanowisko pracy znajduje się wyżej w hierarchii organizacyjnej (w ramach struktury organizacyjnej) lub jest usytuowane w jednostce zarządzająco-nadzorującej (w przypadku organizacji o strukturze holdingowej lub koncernowej), wówczas jest nazywany awansem pionowym (ang. vertical promotion).
  2. Jeśli zaś to jest przemieszczenie pracownika na stanowisko posiadające inne atrybuty – awans nosi nazwę awansu poziomego (ang. horizontal promotion).
  3. Jeśli przemieszczenie pracownika na inne stanowisko nie wiąże się z żadnym atrybutem awansu, nosi ono nazwę przesunięcia organizacyjnego. Specyficzna odmiana awansu stanowiskowego jest czasowe przesunięcie pracownika na stanowisko znajdujące się w innym poziomie funkcjonalnym, niżej w hierarchii organizacyjnej lub nawet poza strukturami organizacyjnymi przedsiębiorstwa w ramach realizacji określonej ścieżki kariery zawodowej[1].

Awansowanie pracownika podyktowane jest trzema rodzajami przyczyn.

Do pierwszej grupy należy obiektywna konieczność obsadzenia wszystkich stanowisk w organizacji właściwymi ludźmi, możliwie najlepiej przygotowanymi do realizacji powierzonych im zadań, przy czym rozmieszczenie ludzi w przestrzeni społecznej organizacji nie powinno być przypadkowe i powinno przyczyniać się do optymalizacji uzyskiwanych rezultatów.

Do drugiej grupy należą subiektywne aspiracje i dążenia awansowe członków organizacji. Pozycja zajmowana w organizacji jest dla wielu ludzi, szczególnie zatrudnionych w charakterze pracowników najemnych, głównym czynnikiem wyznaczającym status w całym społeczeństwie. Awans w organizacji oznacza często także awans społeczny.

Do trzeciej grupy należą skutki awansowania jako czynnika zarządzania organizacją. Możliwość awansowania jest czynnikiem stabilizującym, gdyż integruje pracownika z organizacją , daje pracownikowi poczucie zadowolenia i bezpieczeństwa, stwarza przekonanie, że pracownik jest dobrze postrzegany, motywuje do lepszej i wydajniejszej pracy, do osiągnięć, pobudza do rozwoju zawodowego i wyzwala pozytywne inicjatywy. Brak możliwości awansowania lub brak jasno określonych dróg awansowania działa dezintegrująco, demobilizująco, zniechęca do pracy, rozwoju i inicjatyw[2].

Choć potrzeby każdego z nas mogą być odmienne i stanowić indywidualną, niepowtarzalną strukturę, to w znakomitej większości wypadków są one kombinacją ośmiu głównych wartości, które mogą być realizowane w ramach działalności zawodowej.

Najważniejsze aspekty pracy zawodowej:

  1. Awans i rozwój zawodowy
  2. Doskonalenie i podnoszenie kwalifikacji
  3. Niezależność i samodzielność w działaniu
  4. Urozmaicenie i zmienność
  5. Satysfakcjonujące kontakty z ludźmi
  6. Prestiż firmy, zawodu, funkcji lub stanowiska
  7. Wynagrodzenie
  8. Stabilność i bezpieczeństwo zatrudnienia

To bardzo ważne, że mówimy tu o awansie i o rozwoju zawodowym, a nie o awansie czyli rozwoju zawodowym. Obie te rzeczy, choć często mylnie ze sobą utożsamiane, nie są tym samym zjawiskiem. Rozwój zawodowy to określenie o wiele szersze, które obejmuje oprócz awansu  wiele innych aspektów zmian o rozwojowym charakterze, które zachodzą w życiu zawodowym. Rola awansu często jest przeceniana, gdyż jest on najbardziej uchwytnym, wyraźnym wyznacznikiem zmian zawodowych. Moim zdaniem, awans zawodowy jako cel życia jest mocno przereklamowany. Często odnieść można wrażenie, że daliśmy sobie wmówić, iż osiąganie coraz wyżej zlokalizowanych w strukturze danej firmy stanowisk, czyli awans właśnie, jest jedynym wyznacznikiem sukcesu, który ludzie mogą odnieść w pracy.

Rysunek 3 – Droga awansu pionowego.

Źródło: M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 40.

Tymczasem na wstępie należy zauważyć, że mówi się zarówno o awansie pionowym, czyli zmianie stanowiska na zlokalizowane wyżej w strukturze organizacyjnej (patrz rys.4), jak i o awansie poziomym, czyli zmianie zakresu odpowiedzialności, wiążącej się z nabyciem nowych umiejętności lub o zmianie jego stanowiska na inne, położone na tym samym poziomie w hierarchii organizacyjnej.

Oprócz awansu pionowego i poziomego, możemy mieć również do czynienia ze zmianami stanowisk, które trudno jest jednocześnie oceniać w kategoriach awansu bądź degradacji. Zdarza się to zwłaszcza przy restrukturyzacji lub zmianie firmy, gdy struktury organizacyjne są nieporównywalne. Najważniejsze jest jednak to, że jak wykazują badania, procent osób, które możliwości awansu i rozwoju zawodowego oceniają sobie w pracy najbardziej nie jest tak dużo, jak można by się tego spodziewać. Wielu z nas potrzebne jest jednak poczucie stabilizacji i komfortu niż ciągłych zmian, nawet na lepsze[3].

Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taka efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, aby były oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże nawet sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci lub wieku w procesie zatrudnienia. Mniej uwagi zwraca się natomiast na dyskryminacje kobiet czy ludzi starszych w okresie awansowania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji[4].

W każdym przedsiębiorstwie powinien obowiązywać jakiś system awansowania. Taki system powinien spełniać następujące warunki:

Muszą być ustalone podstawowe kryteria awansowania, które powinny  być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości. Powinny one być  stabilne  w długich okresach, trzeba je stawiać konkretnie i w sposób jawny, a ich wykorzystanie musi podlegać społecznej kontroli.

Podstawą awansu jest ocena stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracownika z wymaganiami stanowiska pracy.

System awansowania powinien być otwarty, to znaczy każdy pracownik spełniający określone wymagania powinien mieć możliwość zgłoszenia swojej kandydatury do danego stanowiska. Ponadto ta zasada oznacza, że awansuje się nie tylko własnych pracowników, ale w miarę potrzeby poszukuje się kandydatów z zewnątrz.

Awansowanie pracowników nie powinno się ograniczać, tylko do tzw. Awansu pionowego, czyli przeniesienia pracownika na stanowisko położone wyżej hierarchicznie. Pracownicy na niższych szczeblach zarządzania mają większe możliwości awansu pionowego, natomiast jednostki zajmujące wyższe pozycje w systemie kierowania mają coraz bardziej malejącą drogę tego awansu, dlatego powinno się im zapewniać coraz większe perspektywy płacowe i możliwości przeszeregowania na zajmowanym stanowisku.

Awansowanie pracownika oznacza nie tylko ruch pionowy związany z przejściem na wyższe stanowisko, ale ruch na danym stanowisku, jak również ruch w bok ( na równorzędne, ale o wyższych wymaganiach) lub na ukos, po ścieżce wyznaczonej w tak zwanej siatce awansu. Dla każdego stanowiska pracy powinna być opracowana długofalowa siatka awansu, zawierająca informacje na jakie stanowiska i po spełnieniu jakich wymagań może być awansowany pracownik na danym stanowisku. Z pojęciem awansowania wiąże się także pojęcie o przeciwnym znaczeniu, czyli degradacja, oznaczająca przeniesienie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii zakładu ( czyli pionowy ruch, ale w dół).

Dla umożliwienia realizacji zasad awansowania powinny być opracowane plany awansów, uwzględniające rozwój danego przedsiębiorstwa i na tej podstawie określające potrzeby kadrowe. Bazą do sporządzania takich planów powinny być wyniki okresowych ocen pracowniczych.

Przedsiębiorstwo powinno wytypować pracowników, którzy nie wykorzystują w pełni swoich szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych na zajmowanym stanowisku pracy, i tym osobom w pewnej kolejności zapewnić możliwość wykorzystania kwalifikacji na innym stanowisku, pełniejszej samorealizacji czy spełnienia innych wewnętrznych potrzeb tych pracowników. To grono osób tworzy tak zwaną rezerwę kadrową, tj. kandydatów na stanowiska kierownicze w pierwszej kolejności[5].

Awansowanie i ścieżki awansowe nie są przedmiotem szczególnej i powszechnej regulacji prawnej, choć mogą i powinny być przedmiotem regulacji wewnątrzorganizacyjnej, w szczególności układów zbiorowych pracy. Awansowanie pracownika jest czynnością, która w zasadzie dochodzi do skutku przy jednoczesnej zgodzie obu stron stosunku pracy, należy, zatem do sfery wolności umysłów i jako takie musi być zgodne z celem społeczno-gospodarczym tej czynności oraz z zasadami współżycia społecznego, co wynika z art. 8 kodeksu pracy. Powinno być także zgodne z podstawowymi zasadami prawa pracy, a w szczególności uwzględniać:

  • prawo do swobodnego wyboru pracy (art. 10 § 1 k.p.);
  • prawo do równego traktowania z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków ( art. 11 2 k.p.);
  • zakaz jakiejkolwiek dyskryminacji (art. 11 3 k.p.);
  • prawo do godziwego wynagrodzenia (art. 13 k.p.);
  • prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 15 k.p.).

Jakiekolwiek awansowanie pracownika, jako istotna zmiana warunków pracy i płacy, może by7ć dokonane bez uprzedniej zgody pracownika w drodze wypowiedzenia zmieniającego na podstawie art. 42 kodeksu pracy, to jednak zmiana taka może być niekorzystna dla organizacji ze względu na negatywne skutki zachowania się pracownika niezadowolonego z awansu[6].

Awans (a co za tym idzie robienie kariery) powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania pracownikami; najskuteczniejszym środkiem ujawniającym zdolności i stymulującym wysiłek pracownika. Dzięki niemu powinna budować się więź między pracownikiem a przedsiębiorstwem, a także więź między pracownikami[7].

[1] Tadeusz Listwan (red.) „ Słownik zarządzania kadrami” , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 12-13.

[2] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.160, 161.

[3] M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 39-42.

[4] Stoner James „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, str. 387.

[5] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu.” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 141-142.

[6] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.162.

[7] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 143.

Wirtualna organizacja

5/5 - (2 głosów)
  • skupia się na realizacji podstawowego celu działalności gospodarczej,
  • dzięki strukturalnym i proceduralnym uproszczeniom osiąga maksimum gospodarności,
  • wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia kosztów,
  • rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub specjalne usługi,
  • zapewnia elastyczność,
  • jest otwarta na wszelkie zmiany.

Różne zastosowania wirtualnej organizacji:

  • pierwotnie stosowana w wojsku,
  • medycyna,
  • budownictwo, architektura,
  • projektowanie i rozwój wyrobów,
  • budowa samolotów.

Wirtualne przedsiębiorstwo ( sztuczny twór, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji):

  • funkcjonowanie na kilku rodzajach rynków,
  • bazowanie na informacji,
  • pracownicy działają w różnym czasie i w różnych miejscach,
  • działalność przedsiębiorstw na zasadzie sieci (mają własne kręgi klientów i bazę infrastrukturalną),
  • „relacje sieciowe” zintegrowane działania podmiotów,
  • zaufanie i etyka,
  • bardzo często w ujęciu sieciowym podział na stanowiska nie jest istotny.

Sieć – opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców, instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów (utrzymuje kontakty).

Wirtualne przedsiębiorstwo – składa się z poszczególnych uczestników sieci:

  • integrator,
  • po realizacji działania uczestnicy ponownie zaczynają działać w pojedynkę ,
  • nowe zadanie – nowa konstelacja sieci.

Cechy konstatujące:

  • jednoczesne działanie na rzecz realizacji potrzeb klienta
  • wspólna optymalizacja całego łańcucha wartości produkcji

Atrybuty:

  • najnowsza technologia informatyczna,
  • występowanie absolutnego zaufania,
  • najwyższe kompetencje kluczowe,
  • brak rywalizacji.
  • elastyczność i zdolność dopasowania się do zmiennych sytuacji,
  • tworzenie znacznego potencjału synergicznego.

Zalety i wady wirtualnego przedsiębiorstwa

Zalety Wady
ü  optymalizacja łańcucha wartości produkcji jest możliwa dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych

ü  istotny wzrost produktywności jest skutkiem wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań                     i wynikających z tego oszczędności czasu

ü  wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa

 ü  konieczność regulacji zysku

ü  możliwość nadużycia władzy                            i wywołania samowoli partnerów

ü  problem z identyfikacją współpracowników

ü  koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może  prowadzić do zawierania z partnerem krótkotrwałych umów

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.74

Nabór siły roboczej wg tradycyjnego modelu zarządzania

5/5 - (3 głosów)

rozdział pracy licencjackiej

W poniższym rozdziale uwaga skupiona została na opisie teorii rekrutacji oraz pojęcia z nią związanego. Proces rekrutacji, w postaci ogólnego modelu przedstawia poniższy schemat[1].

Rysunek 1. Ogólny model rekrutacji i selekcji.

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, str. 495.

W ramach rekrutacji istnieje szereg źródeł naboru, zasadniczo jednak ważne jest wymienienie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł naboru.

Stosowanie źródeł poszukiwania personelu, oraz sam proces rekrutacji wymaga przeprowadzenia prognozy podaży personelu. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy, na którym wnikliwie analizuje się liczbę osób już zatrudnionych pracowników, po czym przedmiotem analizy staje się rynek zewnętrzny (bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy byliby gotowi zmienić pracodawcę, itp.).

Wewnętrzny rynek pracy jest stosunkowo łatwy do prognozowania sytuacji na nim, w przypadku małej organizacji, gdyż pracownicy bardzo dobrze się znają, posiadając również informacje na temat swoich planów i możliwości.

O wiele trudniejsza jest sytuacja w przypadku dużej organizacji. Konieczne staje się prowadzenie baz danych, bez których ciężko byłoby przewidywać rozwój sytuacji.

Najważniejsze z baz danych prowadzonych w ramach dużych organizacji to:

Księga kadry kierowniczej – zawiera dane dotyczące kadry menedżerskiej rozmaitych szczebli. Dane, które są tam umieszczone mówią o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga kadry kierowniczej to skarbiec informacji o kadrze, informacji szczególnie wartościowej[2].

Księga sukcesorów – zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady stanowisk pracy, w ramach danej organizacji. Osoby zatrudnione w firmie stanowią potencjalnych kandydatów (wewnątrz organizacji), którzy zdolni są oraz wykazują chęć do przejęcia stanowiska pracy – gdyby powstał wakat[3].

Zasadniczo księga sukcesorów stanowi pewien typ schematu organizacyjnego, zawierający informacje na temat stanowisk pracy, oraz nazwisk osób owe stanowiska pracy obsadzających. Jednocześnie odnaleźć można tam, ustawione według ważności nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości, stąd nazwa księga sukcesorów. Dla prowadzenia tej księgi w sposób wartościowy trzeba zachować kryterium pełności zawartych w niej informacji, dlatego też musi ona zawierać, oprócz danych wymienionych wyżej, także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę pracownika, jego mocnych i słabych stronach.

Księga kwalifikacji – to inaczej baza danych o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, stanowiąca ułatwienie decyzji o awansowaniu pracowników, lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Dane, które są zawarte w tej księdze stanowią zebrane w postaci uporządkowanej a przez to łatwej do analizy informacje na temat biografii, doświadczenia, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach, ukończonych kursach, itp.

Docelowe wskaźniki fluktuacyjne – składają się z normatywnych składników planistycznych, do których funkcja personalna ma dążyć, prowadząc przy tym do zmniejszenia fluktuacji na kierowniczych stanowiskach.

Macierze transakcyjne – służą do ilustracji zmian w potencjale społecznym organizacji, na przykład awansów, degradacji, przesunięć, przyjęć do pracy, fluktuacji. Dla wykazania drogi pracowników, od momentu ich wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia ram organizacji.

Macierz transakcyjna wymaga zastosowania stratyfikacji organizacji, to znaczy podziału na poziomy lub szczeble. Do tego celu musimy stosować określone kryteria, najczęściej stosowane jest kryterium płacy, oraz zakresu odpowiedzialności, dalej koniecznym jest ustalenie przedziału czasowego, objętego analizą. Macierz służy do zaznaczania zmian, w określonym czasie, do prognozowania. Zakładając, że przyszłe przepływy pracowników w ramach organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości można obliczyć stan zatrudnienia, co jednocześnie jest bardzo dokładne, gdyż do prognozowania używane są dane konkretne, nie zagregowane. Logika prognozowania podaży personelu, za pomocą macierzy przedstawia się następująco (patrz tabela 1).

Tabela 1. Podaż personelu za pomocą macierzy

Obecny stan zatrudnienia (okres t) x Macierz transakcyjna Prognoza stanu zatrudnienia (okres t+1)
„A” t wzorce przepływu personelu w okresie t „A” t+1
„B” t „B” t+1
„C” t „C” t+1
„D” t „D” t+1
…   t … t+1

Źródło: Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacyjnych., Wydawnictwo KWANT, Kraków 1993., s.21.

Dużo trudniejsze jest precyzyjne przewidywanie podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy, stanowiącym źródło rekrutacji. Konieczne staje się wykorzystanie danych demograficznych, które stanowić powinny odpowiedź na temat trendów.

Najlepszym rozwiązaniem jest identyfikacja interesujących źródeł personelu na uczelniach i szkołach, dzięki którym możliwy jest dostęp do kandydatów. Analiza skąd poszczególni pracownicy przychodzili, pozwoli na uzyskanie informacji, po uwzględnieniu ich wartości dla organizacji oraz indywidualnych umiejętności, które z zewnętrznych źródeł najlepiej się sprawdziły.

Kolejnym etapem, poprzedzającym korzystanie ze źródeł naboru personelu, jest dalsza praca nad planem personalnym, w części dotyczącej porównania przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel.

Najczęściej ma miejsce brak równowagi między tymi dwiema stronami.

Aby rzeczowo porównać wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na szereg pytań:

a) czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu i podaży;

b) jakie są aktualne trendy, w ramach organizacji, w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia, jakie są tendencje w zakresie kosztów;

c) jak się przedstawia fluktuacja pracowników, i czy objawia się ona szczególnie w ściśle określonych grupach wiekowych;

d) czy ma miejsce proces blokowania kariery zawodowej poszczególnych pracowników (stanowiska pracy, z których dalszy awans jest niemożliwy);

e) czy stanowiska kierownicze w ramach organizacji mają zapewnioną należytą obsadę;

f) czy pracownicy zatrudnieni w ramach organizacji posiadają niezbędne umiejętności.

Literatura wymienia inne sposoby jako metody zaspokajania przez organizację zapotrzebowania na personel. Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to praca w godzinach nadliczbowych, umowy – zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej[4].

Praca w godzinach nadliczbowych – jest najpowszechniej stosowaną metodą równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą.[5]

Poprzez zwiększenie wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych jest chętniej wykonywana przez pracowników. Prawdą jest jednak, że stosowanie tej alternatywy rekrutacji, jaką jest praca w godzinach nadliczbowych niczego tak naprawdę nie rozwiązuje, przypomina raczej „leczenie kataru, wycieraniem nosa chusteczką”, po prostu objawy znikają, ale choroba wciąż „drąży organizm”. Pracownicy pracujący ponad swój normalny wymiar stają się zmęczeni. Przedłużający się taki stan spowodować może zmniejszenie efektywności i wydajności pracowników, a w końcu wpłynie na zmniejszenie konkurencyjności firmy.

Z tej przyczyny stosowanie pracy w godzinach nadliczbowych, pomimo oczywistych zalet (znajomość tematyki zadania, jakie stawia się przed personelem, relatywnie niższe koszty, większe zaufanie) jest działaniem dobrym na krótką metę, zaś w dłuższym okresie czasu nie należy jej stosować.

Praca na umowę – zlecenie[6] – wykonują ją osoby spoza organizacji, które podejmują się wykonania określonego zadania, za ujętą w umowie kwotę. Ma to wiele zalet:

  • organizacja nie jest zobowiązana do dłuższej współpracy ze zleceniodawcą,
  • za pracę zleconą przysługuje wynagrodzenie adekwatne do jego wykonania w terminie, nie zaś za przepracowane godziny, co obniża w sposób znaczący koszty pracy.

Wykorzystywanie w firmach pracy na zlecenie daje pracodawcom możliwość większej elastyczności działań lecz nie gwarantuje dobrego wykonania (a jeżeli to w bardzo małym stopniu), gdyż możliwe jest szybkie chociaż niestaranne wykonanie danego zadania, zainkasowanie zapłaty, a przez to zaniedbanie staranności wykonania kosztem szybkości. Poza tym zleceniobiorca nie czuje się związany z firmą zlecającą mu zadanie, w tak silny sposób jak pracownicy i dlatego, poprzez złe wykonanie zleconego mu zadania może spowodować spadek jakości, którego następstwem stać się może obniżenie, deprecjacja wiarygodności rynkowej, czy nawet utrata renomy, a konsekwencji straty, czego każda, zdrowo zarządzana organizacja chciałaby uniknąć. Praca na umowę – zlecenie nie może być stosowana we wszystkich typach organizacji, z tej prostej przyczyny, że jest to niemożliwe.

Ma to miejsce na przykład w działalności handlowej, czy też usługowej W takim przypadku przedsiębiorstwa uciekają się do stosowania personelu dodatkowego, który nie stanowi pracowników zatrudnionych na stałe, lecz rezerwę, najczęściej składającą się z uczniów i studentów, chcących sobie dorobić. Przy stosowaniu personelu dodatkowego istnieją podobne problemy jak przy pracy na umowę zlecenie.

Na zachodzie Europy zastosowanie ma również korzystanie z firm użyczających na zasadach leasingu wykwalifikowanego personelu innym organizacjom. W naszym kraju jest to coraz bardziej rozpowszechniane.

[1] Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 495.

[2] Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE 1996, s. 50.

[3] Kostera M., Zarządzanie… op. cit., s. 70.

[4] Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 67.

[5] Kostera M., op. cit., s. 67, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. s. 325.

[6] Kostera M., op. cit. s. 68 Zarządzanie. Teoria i praktyka., op. cit, s. 326

Model uczenia się organizacji

5/5 - (3 głosów)

Model uczenia się organizacji to teoria rozwijana przez Petera Senge’a, która zakłada, że organizacje, które są w stanie szybko i efektywnie dostosować się do zmieniającego się otoczenia, osiągają przewagę konkurencyjną. Model ten opiera się na idei, że organizacje powinny stać się organizacjami uczącymi się, w których kultura organizacyjna sprzyja ciągłemu rozwojowi, a pracownicy są aktywnie zaangażowani w proces tworzenia wiedzy i udoskonalania działań organizacji.

Model uczenia się organizacji składa się z pięciu elementów:

  1. System myślenia: Element ten zakłada, że organizacja powinna mieć zintegrowane myślenie, które uwzględnia całą organizację jako system, a nie jedynie poszczególne jej części. W takiej organizacji pracownicy muszą mieć świadomość, jak ich decyzje wpływają na całą organizację i podejmować decyzje uwzględniające interesy całej organizacji.
  2. Personalne mistrzostwo: Element ten odnosi się do koncepcji, że pracownicy powinni dążyć do ciągłego rozwoju swoich umiejętności i wiedzy, aby stać się mistrzami swojej dziedziny. W takiej organizacji, pracownicy mają silne poczucie odpowiedzialności za swój rozwój, a organizacja zachęca ich do uczenia się i rozwijania swoich umiejętności.
  3. Tworzenie wizji: Element ten zakłada, że organizacja powinna mieć wyraźną wizję, która definiuje jej cele i kierunek rozwoju. W takiej organizacji, pracownicy są zmotywowani do pracy na rzecz osiągnięcia wspólnej wizji, a wizja ta stanowi silny punkt odniesienia dla podejmowanych działań.
  4. Udoskonalanie działań: Element ten odnosi się do koncepcji, że organizacja powinna stale dążyć do udoskonalania swoich działań i procesów. W takiej organizacji, pracownicy są zachęcani do proponowania innowacyjnych pomysłów, a organizacja stawia na ciągłe doskonalenie swoich procesów i podejść.
  5. Zespół: Element ten zakłada, że organizacja powinna tworzyć zespoły, które pracują na rzecz osiągnięcia wspólnych celów. W takiej organizacji, pracownicy mają silne poczucie przynależności do zespołu i współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnych celów.

Model uczenia się organizacji zakłada, że organizacje powinny stać się organizacjami uczącymi się, w których kultura organizacyjna sprzyja ciągłemu rozwojowi, a pracownicy są aktywnie zaangażowani w proces tworzenia wiedzy i udoskonalania działań organizacji. W takiej organizacji, nauka i innowacje są stale zachęcane i promowane, a pracownicy mają możliwość rozwijania swoich umiejętności i kreatywności.

Model uczenia się organizacji pozwala na szybkie i skuteczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych, co jest kluczowe w dzisiejszej zmiennym środowisku biznesowym. Poprzez tworzenie organizacji uczącej się, organizacje są w stanie rozwijać swoją wiedzę i umiejętności, co umożliwia im osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Jednym z ważnych elementów modelu uczenia się organizacji jest kultura organizacyjna. Organizacje muszą stworzyć kulturę, która sprzyja uczeniu się i innowacjom, a także zachęca pracowników do współpracy i wymiany wiedzy. W takiej kulturze, organizacje uznają, że wiedza jest jednym z ich najcenniejszych zasobów i muszą działać w sposób, który umożliwi jej rozwijanie i wykorzystanie.

Innym ważnym elementem modelu uczenia się organizacji jest ciągłe doskonalenie procesów i podejść. Organizacje muszą stale dążyć do udoskonalania swoich działań i procesów, a także proponowania nowych innowacyjnych rozwiązań. W takiej organizacji, każdy pracownik ma możliwość proponowania innowacyjnych pomysłów i wniosków, a organizacja stawia na ciągłe doskonalenie swoich procesów i podejść.

Podsumowując, model uczenia się organizacji to teoria, która zakłada, że organizacje powinny stać się organizacjami uczącymi się, w których kultura organizacyjna sprzyja ciągłemu rozwojowi, a pracownicy są aktywnie zaangażowani w proces tworzenia wiedzy i udoskonalania działań organizacji. Poprzez tworzenie organizacji uczącej się, organizacje są w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku poprzez szybkie i skuteczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych.

Model procesu uczenia się

 Rys. 1. Model uczenia się organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: pod red. Grudzewski W., Hejduk I., Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Difin, Warszawa 2002, s.214

  • uzyskanie wiedzy o konkurencie (związek pomiędzy nabywaną wiedzą a działaniami własnej organizacji);
  • pozyskanie danych o konkurencie (surowe dane);
  • przetwarzanie danych (selekcja danych, ich weryfikacji, grupowanie w oparciu o konkretne kryteria);
  • przygotowanie informacji przydatnych dla decydentów (przetwarzanie i interpretacja).

Rodzaje uczenia się

  • deskryptywne (opisowe pozwalające na scharakteryzowanie strategii, łańcucha wartości dodanej, aliansu, umiejętności i kompetencji, technologii, struktury organizacyjnej i (ewentualnie) działania w przyszłości),
  • porównawcze,
  • poszerzające zakres wiedzy,
  • uczenie się przewodnikowe:
  • co wiemy o konkurencie?
  • czego możemy się jeszcze nauczyć o nim?
  • jak duża jest różnica pomiędzy tym co wiemy o nim, a tym co powinniśmy wiedzieć?
  • kto będzie zdolnym do wykorzystania tej dodatkowej wiedzy powstałej w wyniku uczenia się, dla kogo ta decyzja będzie przydatna?
  • uczenie się encyklopedyczne (charakter otwarty):
  • kim są obecni i przyszli konkurenci?
  • Jakie są najważniejsze prawdopodobne scenariusze rozwoju i jego kierunki dla indywidualnych i powiązanych ze sobą konkurentów z uwzględnieniem zmian w poszczególnych przedziałach czasu?
  • Jakie są konsekwencje tych alternatyw dotyczących przyszłości dla samej organizacji i jej konkurencyjnego kontekstu?

Zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika

5/5 - (3 głosów)

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy

Większość z nas chce awansować, być docenianymi nagradzanymi za pomysły, umiejętności i wkład w rozwój i działalność firmy. Niezależnie od tego, czy ktoś nas poleci, czy własnymi siłami będziemy brnąć po szczeblach kariery, musimy brać odpowiedzialność za własną karierę – a przy okazji uzyskać lepsze wynagrodzenie i więcej satysfakcji.

Stawiając hipotezę kierowałam się odczuciami i informacjami uzyskanymi od pracowników. A także obserwując ich zachowania.

Tabela 6 – Pozytywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Efekty pracy. X TAK
2. Motywacja do pracy. X TAK
3. Pomoc przełożonego w karierze. X TAK
ZACHOWANIA GRUPOWE
4. Reakcje pracowników. X NIE
5. Ocena ścieżki awansu. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
6. Pomoc przełożonych. X TAK
7. Dbanie o wyniki pracy. X TAK
8. Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy. X TAK

Źródło: opracowanie własne.

W badaniach dotyczących awansu pracownika, zachowania takie jak: efekty pracy, motywacja, pomoc przełożonego w karierze, ocena ścieżki awansu, pomoc przełożonego, dbanie o wyniki pracy, troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy potwierdziły się z postawioną przeze mnie hipotezą. Tylko w kategorii zachowań grupowych: reakcje pracowników w sytuacji awansu pracownika nie potwierdziły się z hipotezą.

Tabela 7 – Negatywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Umiejętności kierownicze. X NIE
ZACHOWANIA GRUPOWE
2. Istniejące konflikty. X NIE
3. Pomoc byłych współpracowników. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
4. Relacje między poprzednim przełożonym. X TAK
5. Okazywanie władzy. X NIE

Źródło: opracowanie własne.

Niektóre wyróżnione czynniki motywacyjne pozwalają na osiąganie satysfakcji z wykonywanej pracy, większego rozwoju lub zdobywania nowych umiejętności. Analiza wyników badań wskazuje, że tylko dwa wyróżnione czynniki stanowią ważne elementy systemu motywacyjnego funkcjonującego w warunkach wojskowych. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że najważniejszymi czynnikami motywacyjnymi wybranymi przez grupę badawczą są wewnętrzna potrzeba samorealizacji oraz warunki jej sprzyjające.

Z przeprowadzonych badań wynika jednak, że działania przełożonych nie zawsze, a nawet rzadko zmierzają do tego celu. Ocena wpływu tego czynnika tak naprawdę zależy od kadry poszczególnych kursów, szkoleń. Z przeprowadzonych badań wynika, że słuchacze studiów magisterskich lepiej oceniają działania i wymagania przełożonych mające wpływ na ich samorealizację. Zależy to od podejścia poszczególnych przełożonych i świadomości potrzeby rozwijania w pracownikach, przyszłych kierownikach, dążenia do wzbogacania swojej wiedzy, zdobywania i rozwijania umiejętności oraz wykorzystania ich w swojej pracy zawodowej.

W grupie badanych pracowników fizycznych i umysłowych nie ma znacznych rozbieżności w ocenie poszczególnych czynników. Obie grupy mają bardzo podobny pogląd na czynniki wpływające na samorealizację w warunkach pełnienia ich aktualnych obowiązków. Wszyscy respondenci zgodnie uznali, że porządek dnia obowiązujący w firmie nie ułatwia im podejmowania działań związanych z samorealizacją. Z udzielonych odpowiedzi wywnioskować można, że jest to przyczyną nie do końca odpowiedniego rozłożenia obowiązków w czasie, przeciwwagą jednak, dla tego są dobre warunki panujące w pracy. Znaczna część ankietowanych przyznała się do korzystania z kursów pomagających w realizowaniu się.

Wyniki tych badań są o tyle zadowalające, iż pokazały, że pracownicy którzy są w trakcie studiów lub je ukończyli są ludźmi ambitnymi, świadomymi potrzeby rozwoju, a co ważniejsze dążącymi do zaspokajania tej potrzeby.

WNIOSKI:

Analiza  wyników badania ankietowego pracowników zatrudnionych w firmie „Maluszek” wskazuje na konieczność zmian w następujących obszarach:

1. Kształcenie pracowników

  • zwiększenie nacisku w procesie kształcenia pracowników na nabycie umiejętności i kompetencji w radzeniu sobie z problemami tej branży
  • zwiększenie ilości przeprowadzanych kursów i szkoleń
  • badanie predyspozycji do zawodu

2. Doskonalenie zawodowe pracowników

  • zwiększenie środków w budżecie firmy przeznaczonych na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników
  • kontrola dysponowania środkami na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników (ok. 97% respondentów wskazuje, iż nie otrzymało żadnego dofinansowania do ukończonych form doskonalenia)

3. Opieka nad pracownikami

  • wspieranie rozwoju zawodowego pracowników z małym stażem pracy, absolwentów szkół, którzy właśnie podjęli pracę, poprzez włączanie się pracowników z większym stażem zawodowy w proces ich wprowadzania do zawodu
  • powierzanie funkcji opiekuna pracownikom o określonych predyspozycjach osobowościowych i wiedzy merytorycznej, również z zakresu procedur awansu zawodowego (część ankietowanych wskazuje na duże niezadowolenie ze współpracy z przydzielonym opiekunem)
  • nieobciążanie pracowników którzy awansują dodatkowymi obowiązkami, ponieważ do pełnienia niektórych z nich brak im odpowiedniej praktyki i doświadczenia
  • zwiększenie liczby szkoleń z zakresu awansu zawodowego w ramach wewnątrzszkolnego systemu doskonalenia zawodowego
  1. Status zawodowy
  • kształtowanie pozytywnego wizerunku zawodu
  • wzrost minimalnych stawek wynagrodzenia zasadniczego pracowników rozpoczynających pracę w zawodzie
  1. Rola kierownika w procesie wspierania pracowników którzy awansowali
  • stała i systematyczna kontrola realizacji powierzonych zadań
  • podejmowanie interwencji w przypadku naruszania praw pracowniczych
  • przeprowadzanie szkoleń w zakresie pełnionych funkcji
  • zwiększenie współpracy między działami

Przedsiębiorstwo jest tak dobre jak są zatrudnieni w nim ludzie, ich wiedza, przedsiębiorczość, kreatywność, chęć do współpracy i nauki. Zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się w gospodarce opartej na wiedzy kluczowym źródłem kreowania wartości przedsiębiorstwa.

Troska o rozwój pracowników jest takim wskaźnikiem postępu społecznego, który umożliwia weryfikację decyzji zarządzających gospodarką na poziomie państwa, regionu, branży, przedsiębiorstwa czy najmniejszej komórki organizacyjnej firmy. Troska ta odzwierciedla poziom świadomości decydentów menedżerów w sprawie roli i znaczenia personelu w rozwoju firmy.