Miesiąc: październik 2019

podrozdział pracy magisterskiej

Awans pracownika (ang. employee promotion) – zmiana warunków zatrudnienia, formy zatrudnienia, wynagrodzenia lub zakresu obowiązków pracownika na korzystniejsze. Zawsze towarzyszy mu przynajmniej jeden z następujących atrybutów:

1. Zmiana stanowiska pracy przez pracownika na bardziej eksponowane w organizacji – awans stanowiskowy.
2. Podwyższenie wysokości wynagrodzenia lub zmiana składników, warunków i zasad jego przyznawania na bardziej odpowiadające preferencjom pracownika – awans płacowy (nazywany także awansem materialnym lub finansowym).
3. Zwiększenie zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności pracownika – awans odpowiedzialności.
4. Zwiększenie samodzielności w określeniu zadań i sposób ich realizacji przez pracownika – awans w zakresie samodzielności, autonomii.
   Wzrost znaczenia dla realizacji celów przedsiębiorstwa zadań wykonywania przez pracownika lub wzmocnienie pozycji przez pracownika w organizacji – awans w zakresie prestiżu.
5. Zwiększenie zasobu informacji dostępnych dla pracownika
   Dostosowanie zakresu obowiązków i sposobu organizacji pracy do preferencji pracownika.
6. Dopuszczenie pracownika do szerszych gremiów decyzyjnych.

W literaturze można spotkać się jeszcze z pojęciami awansu kwalifikacyjnego rozumianego jako podniesienie na wyższy poziom kwalifikacji zawodowych pracownika oraz awansu kontraktowego polegającego na zmianie formy zatrudnienia.

Działania związane z awansowaniem pracowników są elementem zarządzania rozwojem zawodowym pracowników i wspomagają procesy stymulowania zachowań pracowników. Decyzje dotyczące awansu powinny być skutkiem uzyskiwania pozytywnych wyników – oceny pracownika. Przeciwieństwem awansu jest degradacja.

Awans stanowiskowy (ang. positional promotion) (najczęściej kojarzony z ogólnym pojęciem awansu) jest to awans związany z przesunięciem organizacyjnym pracownika na inne stanowisko pracy. Może przyjąć dwie formy:

1. Jeśli stanowisko pracy znajduje się wyżej w hierarchii organizacyjnej (w ramach struktury organizacyjnej) lub jest usytuowane w jednostce zarządzająco-nadzorującej (w przypadku organizacji o strukturze holdingowej lub koncernowej), wówczas jest nazywany awansem pionowym (ang. vertical promotion).
2. Jeśli zaś to jest przemieszczenie pracownika na stanowisko posiadające inne atrybuty – awans nosi nazwę awansu poziomego (ang. horizontal promotion).
3. Jeśli przemieszczenie pracownika na inne stanowisko nie wiąże się z żadnym atrybutem awansu, nosi ono nazwę przesunięcia organizacyjnego. Specyficzna odmiana awansu stanowiskowego jest czasowe przesunięcie pracownika na stanowisko znajdujące się w innym poziomie funkcjonalnym, niżej w hierarchii organizacyjnej lub nawet poza strukturami organizacyjnymi przedsiębiorstwa w ramach realizacji określonej ścieżki kariery zawodowej[1].

Awansowanie pracownika podyktowane jest trzema rodzajami przyczyn.

Do pierwszej grupy należy obiektywna konieczność obsadzenia wszystkich stanowisk w organizacji właściwymi ludźmi, możliwie najlepiej przygotowanymi do realizacji powierzonych im zadań, przy czym rozmieszczenie ludzi w przestrzeni społecznej organizacji nie powinno być przypadkowe i powinno przyczyniać się do optymalizacji uzyskiwanych rezultatów.

Do drugiej grupy należą subiektywne aspiracje i dążenia awansowe członków organizacji. Pozycja zajmowana w organizacji jest dla wielu ludzi, szczególnie zatrudnionych w charakterze pracowników najemnych, głównym czynnikiem wyznaczającym status w całym społeczeństwie. Awans w organizacji oznacza często także awans społeczny.

Do trzeciej grupy należą skutki awansowania jako czynnika zarządzania organizacją. Możliwość awansowania jest czynnikiem stabilizującym, gdyż integruje pracownika z organizacją , daje pracownikowi poczucie zadowolenia i bezpieczeństwa, stwarza przekonanie, że pracownik jest dobrze postrzegany, motywuje do lepszej i wydajniejszej pracy, do osiągnięć, pobudza do rozwoju zawodowego i wyzwala pozytywne inicjatywy. Brak możliwości awansowania lub brak jasno określonych dróg awansowania działa dezintegrująco, demobilizująco, zniechęca do pracy, rozwoju i inicjatyw[2].

Choć potrzeby każdego z nas mogą być odmienne i stanowić indywidualną, niepowtarzalną strukturę, to w znakomitej większości wypadków są one kombinacją ośmiu głównych wartości, które mogą być realizowane w ramach działalności zawodowej.

Najważniejsze aspekty pracy zawodowej:

1. Awans i rozwój zawodowy
2. Doskonalenie i podnoszenie kwalifikacji
3. Niezależność i samodzielność w działaniu
4. Urozmaicenie i zmienność
5. Satysfakcjonujące kontakty z ludźmi
6. Prestiż firmy, zawodu, funkcji lub stanowiska
7. Wynagrodzenie
8. Stabilność i bezpieczeństwo zatrudnienia

To bardzo ważne, że mówimy tu o awansie i o rozwoju zawodowym, a nie o awansie czyli rozwoju zawodowym. Obie te rzeczy, choć często mylnie ze sobą utożsamiane, nie są tym samym zjawiskiem. Rozwój zawodowy to określenie o wiele szersze, które obejmuje oprócz awansu  wiele innych aspektów zmian o rozwojowym charakterze, które zachodzą w życiu zawodowym. Rola awansu często jest przeceniana, gdyż jest on najbardziej uchwytnym, wyraźnym wyznacznikiem zmian zawodowych. Moim zdaniem, awans zawodowy jako cel życia jest mocno przereklamowany. Często odnieść można wrażenie, że daliśmy sobie wmówić, iż osiąganie coraz wyżej zlokalizowanych w strukturze danej firmy stanowisk, czyli awans właśnie, jest jedynym wyznacznikiem sukcesu, który ludzie mogą odnieść w pracy.

Rysunek 3 – Droga awansu pionowego.

Źródło: M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 40.

Tymczasem na wstępie należy zauważyć, że mówi się zarówno o awansie pionowym, czyli zmianie stanowiska na zlokalizowane wyżej w strukturze organizacyjnej (patrz rys.4), jak i o awansie poziomym, czyli zmianie zakresu odpowiedzialności, wiążącej się z nabyciem nowych umiejętności lub o zmianie jego stanowiska na inne, położone na tym samym poziomie w hierarchii organizacyjnej.

Oprócz awansu pionowego i poziomego, możemy mieć również do czynienia ze zmianami stanowisk, które trudno jest jednocześnie oceniać w kategoriach awansu bądź degradacji. Zdarza się to zwłaszcza przy restrukturyzacji lub zmianie firmy, gdy struktury organizacyjne są nieporównywalne. Najważniejsze jest jednak to, że jak wykazują badania, procent osób, które możliwości awansu i rozwoju zawodowego oceniają sobie w pracy najbardziej nie jest tak dużo, jak można by się tego spodziewać. Wielu z nas potrzebne jest jednak poczucie stabilizacji i komfortu niż ciągłych zmian, nawet na lepsze[3].

Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taka efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, aby były oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże nawet sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci lub wieku w procesie zatrudnienia. Mniej uwagi zwraca się natomiast na dyskryminacje kobiet czy ludzi starszych w okresie awansowania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji[4].

W każdym przedsiębiorstwie powinien obowiązywać jakiś system awansowania. Taki system powinien spełniać następujące warunki:

Muszą być ustalone podstawowe kryteria awansowania, które powinny  być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości. Powinny one być  stabilne  w długich okresach, trzeba je stawiać konkretnie i w sposób jawny, a ich wykorzystanie musi podlegać społecznej kontroli.

Podstawą awansu jest ocena stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracownika z wymaganiami stanowiska pracy.

System awansowania powinien być otwarty, to znaczy każdy pracownik spełniający określone wymagania powinien mieć możliwość zgłoszenia swojej kandydatury do danego stanowiska. Ponadto ta zasada oznacza, że awansuje się nie tylko własnych pracowników, ale w miarę potrzeby poszukuje się kandydatów z zewnątrz.

Awansowanie pracowników nie powinno się ograniczać, tylko do tzw. Awansu pionowego, czyli przeniesienia pracownika na stanowisko położone wyżej hierarchicznie. Pracownicy na niższych szczeblach zarządzania mają większe możliwości awansu pionowego, natomiast jednostki zajmujące wyższe pozycje w systemie kierowania mają coraz bardziej malejącą drogę tego awansu, dlatego powinno się im zapewniać coraz większe perspektywy płacowe i możliwości przeszeregowania na zajmowanym stanowisku.

Awansowanie pracownika oznacza nie tylko ruch pionowy związany z przejściem na wyższe stanowisko, ale ruch na danym stanowisku, jak również ruch w bok ( na równorzędne, ale o wyższych wymaganiach) lub na ukos, po ścieżce wyznaczonej w tak zwanej siatce awansu. Dla każdego stanowiska pracy powinna być opracowana długofalowa siatka awansu, zawierająca informacje na jakie stanowiska i po spełnieniu jakich wymagań może być awansowany pracownik na danym stanowisku. Z pojęciem awansowania wiąże się także pojęcie o przeciwnym znaczeniu, czyli degradacja, oznaczająca przeniesienie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii zakładu ( czyli pionowy ruch, ale w dół).

Dla umożliwienia realizacji zasad awansowania powinny być opracowane plany awansów, uwzględniające rozwój danego przedsiębiorstwa i na tej podstawie określające potrzeby kadrowe. Bazą do sporządzania takich planów powinny być wyniki okresowych ocen pracowniczych.

Przedsiębiorstwo powinno wytypować pracowników, którzy nie wykorzystują w pełni swoich szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych na zajmowanym stanowisku pracy, i tym osobom w pewnej kolejności zapewnić możliwość wykorzystania kwalifikacji na innym stanowisku, pełniejszej samorealizacji czy spełnienia innych wewnętrznych potrzeb tych pracowników. To grono osób tworzy tak zwaną rezerwę kadrową, tj. kandydatów na stanowiska kierownicze w pierwszej kolejności[5].

Awansowanie i ścieżki awansowe nie są przedmiotem szczególnej i powszechnej regulacji prawnej, choć mogą i powinny być przedmiotem regulacji wewnątrzorganizacyjnej, w szczególności układów zbiorowych pracy. Awansowanie pracownika jest czynnością, która w zasadzie dochodzi do skutku przy jednoczesnej zgodzie obu stron stosunku pracy, należy, zatem do sfery wolności umysłów i jako takie musi być zgodne z celem społeczno-gospodarczym tej czynności oraz z zasadami współżycia społecznego, co wynika z art. 8 kodeksu pracy. Powinno być także zgodne z podstawowymi zasadami prawa pracy, a w szczególności uwzględniać:

• prawo do swobodnego wyboru pracy (art. 10 § 1 k.p.);
• prawo do równego traktowania z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków ( art. 11 2 k.p.);
• zakaz jakiejkolwiek dyskryminacji (art. 11 3 k.p.);
• prawo do godziwego wynagrodzenia (art. 13 k.p.);
• prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 15 k.p.).

Jakiekolwiek awansowanie pracownika, jako istotna zmiana warunków pracy i płacy, może by7ć dokonane bez uprzedniej zgody pracownika w drodze wypowiedzenia zmieniającego na podstawie art. 42 kodeksu pracy, to jednak zmiana taka może być niekorzystna dla organizacji ze względu na negatywne skutki zachowania się pracownika niezadowolonego z awansu[6].

Awans (a co za tym idzie robienie kariery) powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania pracownikami; najskuteczniejszym środkiem ujawniającym zdolności i stymulującym wysiłek pracownika. Dzięki niemu powinna budować się więź między pracownikiem a przedsiębiorstwem, a także więź między pracownikami[7].

[1] Tadeusz Listwan (red.) „ Słownik zarządzania kadrami” , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 12-13.

[2] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.160, 161.

[3] M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 39-42.

[4] Stoner James „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, str. 387.

[5] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu.” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 141-142.

[6] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.162.

[7] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 143.