Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Doświadczenie pokazuje, że bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkoleniowe nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.
Jest oczywiste, że każda firma oczekuje od pracowników identyfikacji z jej celami, misją czy wizją rozwoju. Jeśli nie ma takiej zgody, niemożliwe jest zmotywowanie pracowników do rozwoju w obrębie organizacji. Niestety, przyjęcie biznesowego punktu widzenia aż nazbyt często oznacza rezygnację z troski o rozwój osoby na rzecz troski o rozwój firmy jako organizacji. Termin „osoba” jest tutaj bardzo istotny, zakłada, bowiem „ambitną” koncepcję pracownika jako jednostki niepowtarzalnej, wyjątkowej i zdolnej do wykorzystania swojego potencjału. A skoro rozwój ma trwać nieustannie, to nieuczciwe wobec samego siebie byłoby marnowanie tego czasu, który człowiek spędza w pracy. Miejsce pracy to jedno z niewielu miejsc zorganizowanej i powszechnej edukacji ustawicznej[1].
Dążenie do rozwoju w wypadku organizacji zakłada dwa możliwe powody i kierunki działań. Z jednej strony firma dąży do zwiększania swojej elastyczności – wymienności funkcji, możliwości szybszego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym. Z drugiej strony sami pracownicy, chcąc zapewnić sobie pozycję na rynku pracy i podnieść poziom swoich umiejętności, dążą do samodoskonalenia – rozwijają swój potencjał zarówno przez podnoszenie poziomu kompetencji już posiadanych, jak też przez zdobywanie nowych.
Istotą dobrego systemu rozwoju potencjału osobowego firmy jest taka jego konstrukcja, która stwarza optymalne możliwości rozwoju pracowników w odniesieniu do krótko- i długoterminowych celów organizacyjnych. Optymalne możliwości to możliwości łączenia celów osobistych z celami firmy. System rozwoju powinien, zatem uwzględniać indywidualne potrzeby pracowników. Pracownik musi dostrzegać możliwości własnego rozwoju i korzyści, jakie z tego płyną dla firmy. Dobrą analogią wydaje się tutaj model orkiestry grającej na różnych instrumentach: każdy ma do zagrania jakąś partie, ale mając na uwadze interes zespołu jako całości, jednocześnie rozwija w maksymalnym stopniu siebie – realizując własne ambicje, możliwości, dążenia. Z tej perspektywy widać dobrze, jaką korzyścią dla firmy jest stworzenie takiej organizacji, która umożliwia osiąganie celów osobistych i rozwijanie indywidualnych uzdolnień pracowników. „Wyzwalaczem motywacji” w dążeniu do wirtuozerii jest postawa ukierunkowana na rozwój. Jest ona tutaj najważniejsza i winna stać się niezbędnym elementem systemu szkoleń: wszystkie szkolenia muszą uwzględniać działania, które ją rozwijają lub wzmacniają.
Świadomy i dojrzały wybór dokonany przez pracownika powinien natomiast dotyczyć uzgodnienia celów własnych z celami firmy. W konsekwencji cele zawodowe mogą się stać celami osobistymi. Zresztą w pracy zazwyczaj osiąga się różnorodne cele osobiste i niekoniecznie zawsze są to cele zawodowe[2].
Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wiedzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwencje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decyzji. Natomiast wynikiem zabiegów motywacyjnych jest zwiększenie gotowości do działań zgodnych z celami firmy. Podstawowym problemem, z jakim spotykają się osoby szkolące, jest konieczność nieustannego równoważenia celów i potrzeb (indywidualnych i grupowych) osób szkolonych oraz celów firmy zlecającej szkolenie. Punktem wyjścia jest próba pogodzenia tych dwóch perspektyw z korzyścią dla obu stron. Niezbędne jest w tym wypadku wywiązanie się zarówno z zawartego z firmą kontraktu, jak i ze zrodzonej w toku szkolenia umowy społecznej. Przyjęcie modelu kompetencyjnego pozwala na uwzględnianie i uzgadnianie obu tych perspektyw[3].
—
[1] M. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, OE, Kraków 2002, s. 9
[2] M. Kossowska, op.cit., s. 10
[3] J.w., s. 12