Wybór skutecznej struktury organizacji jest sprawą trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników.
Peter Drucker zaproponował kryteria, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy wyborze struktury organizacyjnej [cyt. za J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 141]:
– jasność w konstruowaniu struktury organizacyjnej, np. katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma człowiek w niej zająć, jest jasne: wie, gdzie ma stać i dokąd iść; współczesny budynek biurowy ma konstrukcję niezwykle prostą, ale bardzo łatwo się w nim zgubić, nie jest ona bowiem dla osoby z zewnątrz jasna;
– oszczędność wysiłku potrzebna do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;
– ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki;
– zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości;
– podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania;
– trwałość konieczna do przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się do nowych warunków;
– utrwalanie i samoodnowa wymaga, by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły.
Procesem projektowania nazywamy wszelkie zamierzone zmiany w ukształtowaniu niżej wymienionych parametrów [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 389]:
1. określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania;
2. przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologię);
3. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności;
4. sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych)
W procesie projektowania zmiany strukturalne dzielimy na korekty i reorganizacje ze względu na zasięg i znaczenie. Korekty struktury są to zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu i wpływie na całość organizacji firmy. Zmiany głębokie, o dużym zasięgu, które mają wpływ na wszystkie elementy organizacji, nazywamy reorganizacją.
Wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktury organizacji: diagnostyczne i prognostyczne. Diagnostyczna procedura projektowania polega na sporządzeniu faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieodpowiednich lub mogących ulec udoskonaleniu. W podejściu prognostycznym poszukujemy idealnego rozwiązania, który pozwala na najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.
Projektowanie idealnej struktury w teorii H. Mintzberga obejmuje:
1. Pięć głównych części organizacji.
2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących.
3. Dziewięć parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej.
4. Cztery grupy uwarunkowań.
Ad. 1. Pięć głównych części organizacji przedstawiono na rysunku 8. Są to:
– Wierzchołek strategiczny – stanowią naczelne kierownictwo, razem z radą nadzorczą, zarządem. W organizacjach niebiznesowych mają różne nazwy np. senat i rektor w wyższych uczelniach, rada i zarząd miasta, wójt i rada gminy. Ta część organizacji odpowiada za całościowe zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacji, systemu kontroli i wynagrodzenia.
– Rdzeń operacyjny – stanowią pracownicy, na których opiera się bieżąca działalność organizacji np. sprzedawcy w sklepie, nauczyciele i woźni w szkole, w przedsiębiorstwie budowlanym murarze i tynkarze. Pracownicy rdzenia operacyjnego realizują zadania w trzech grupach działania: zapewnienie surowców i materiałów, wykonanie produktów lub świadczenie usług, dystrybucje produktów lub usług.
– Linia średnia, czyli kierownicy szczebli pośrednich między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Należą do nich kierownicy najniższych szczebli zarządzania np. w supermarkecie – kierownicy stoisk.
– Technostruktura – to pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów np. dział planowania i analiz budżetu w szpitalu, dział systemów informatycznych w banku.
– Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi. Nie realizują oni przedstawionych celów, ale ich funkcjonowanie pozwala usprawnić działanie organizacji przez stworzenie lepszych warunków pracy. Są to np. pracownicy: wydawnictw, ochrony, stołówek i bufetów.
Ad. 2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących, to:
– Wzajemne dostosowanie polegające na nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami np. konsultanci pracujący nad restrukturyzacją przedsiębiorstwa;
– Bezpośredni nadzór, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego;
– Standaryzacja przebiegu pracy, która pozwala na ujednolicenie formy i zasad funkcjonowania np. instrukcji obiegu dokumentów lub zasad postępowania w sytuacjach awaryjnych;
– Standaryzacja wyników polegająca na sprecyzowaniu rezultatów działalności, gdzie wykonawca ma swobodę wyboru sposobu ich osiągnięcia;
– Standaryzacja kwalifikacji – w ramach której stawia się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika np. znajomość języków obcych.
Ad. 3. Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej:
– Specjalizacja – problem, który trzeba rozwiązać odpowiadając na pytania: jakie zadania należy przydzielić danemu stanowisku i jak dokonać wyboru specjalizacji do realizacji zadań. W strukturze organizacyjnej występują wąskie i szerokie specjalizacje, jednak najczęściej stosuje się rozwiązania mieszane;
– Formalizacja – parametry jej odpowiadają na pytania, w jakim zakresie praca ma być regulowana odpowiednimi dokumentami i na ile te pisemne instrukcje są efektywne;
– Szkolenie i indoktrynacja – dotyczy odpowiedzi na pytania, jak należy przeprowadzić szkolenie: czy w samej organizacji czy na zewnątrz. Indoktrynacja polega na lansowaniu i wpajaniu pewnych wartości i norm, na których organizacja chce budować swój rozwój. Dotyczy to wszystkich pracowników, lecz najważniejszą rolę odgrywa wobec tych, którzy samodzielnie działają w zmiennych warunkach np. ajenci firm ubezpieczeniowych;
– Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych według pewnych kryteriów np. produkcyjnego, rynku;
– Wielkość jednostek organizacyjnych, mierzona liczbą pracowników lub liczbą elementów;
– Planowanie i system kontroli – dotyczą sposobu i zakresu standaryzacji wyników, które mają osiągać poszczególne jednostki organizacyjne;
– Mechanizmy spajające – ułatwiają koordynacje działania zróżnicowanych komórek organizacyjnych. Są to zespoły zadaniowe, stanowiska, struktury macierzowe itp.;
– Pionowa decentralizacja – opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej, czyli jak daleko można przenieść uprawnienia decyzyjne w dół hierarchii i jak kontrolować ich realizację;
– Pozioma decentralizacja, określa z kolei, na ile można przenieść uprawnienia z szczebli liniowych do sztabu, jednostek pomocniczych czy rdzenia operacyjnego. W tym zakresie określamy także, jakie uprawnienia dotyczące polityki kadrowej możemy przenieść do komórek kadrowych a jakie pozostawić w komórkach liniowych.
Ad. 4. Cztery grupy uwarunkowań:
– Wiek i wielkość organizacji – organizacje z dużymi tradycjami i funkcjonujące dłuższy okres mają inną strukturę niż organizacje nowo powstałe. Także duże przedsiębiorstwa mają inne struktury niż małe;
– System techniczny rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoności, na ile standardowy produkt jest wytwarzany przez organizację, czy można dokładnie zaprojektować wszystkie fazy działania organizacji, czy tez wymagać ona będzie specjalistów o wysokich kwalifikacjach i zdecentralizowanego systemu zarządzania;
– Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć strukturę elastyczną; która zawiera wiele mechanizmów spajających; zdecentralizowana; relatywnie słabo sformalizowana; posiadająca pracowników o wysokich kwalifikacjach. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji wielu mechanizmów koordynujących, w tym mechanizmów spajających. Wrogość otoczenia wpływa na rozkład uprawnień decyzyjnych, prowadząc tym do zdecydowanego zwiększenia stopnia centralizacji;
– Władza – ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. Określa się tu, jaka grupa pracowników odgrywa w organizacji najważniejszą rolę np. w szpitalach – lekarze, a na kolei – grupa maszynistów.
Projektując strukturę organizacyjną H. Mintzberg stawia wymagania, aby spełniała ona jednocześnie dwa postulaty: osiągnęła spójność i dopasowanie do układu czynników sytuacyjnych.
Na podstawie analizy wymienionych wcześniej elementów, wyróżnia się w zależności od sytuacji następujące idealne struktury:
– struktura prosta, gdzie główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym – mechanizm koordynacyjny. Podstawową cechą tej struktury jest scentralizowanie. Są to np. : zakład szewski, niewielka restauracja;
– struktura biurokratyczna – maszyna. Oparta jest na standaryzowaniu procesu pracy, gdzie dużą rolę odgrywają urzędnicy i technostruktura. Przykładem tej struktury są np.: fabryka ołówków, urząd gminy;
– struktura biurokratyczna profesjonalna, gdzie podstawą organizacji jest rdzeń operacyjny, a więc wykwalifikowani pracownicy, którzy wykonują podstawowe zadania w organizacji. Strukturami tego typu są: szpitale, biura projektowe;
– struktura dywizjonalna, w której kluczową rolę odgrywa lina średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji). Formę dywizjonalną mogą przyjmować różne organizacje – prywatne korporacje, przedsiębiorstwa państwowe;
– struktura adhokracji, gdzie podstawowym środkiem koordynacji są wzajemne uzgodnienia. Dużą rolę odgrywa personel pomocniczy, organizacyjny. Cechą tej struktury jest przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Przykładem adhokracji może być agencja reklamowa, redakcja tygodnika itp.
H. Mintzberg nie podaje jednoznacznych metod i technik do budowy struktury organizacji. Wymienione wcześniej typy idealnych struktur ulegają ciągłym przemianom. Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie, jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak ona kształtuje ostateczną ich formę.
B. R. Kuc uważa, że idealna (doskonała) struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna [B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe…, op. cit., s. 152]:
– stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających),
– regulować działania wszystkich pracowników i zespołów,
– umożliwić osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników,
– uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,
– zapewnić efektywną realizację celów organizacji,
– wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,
– neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie,
– sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.
Te funkcje stanowią zestaw kryteriów, jakimi można się posługiwać przy ocenie istniejącej już struktury lub przygotowanych wariantów przeprojektowania. Powyższe wymogi pozwalają zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem bardzo skomplikowanym i trudnym.