Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jako obiekt badań

Oceń tę pracę

Państwowe przedsiębiorstwo „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”, oznaczane w skrócie PPTT, zostało utworzone aktem prawnym rangi ustawy (rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 22 marca 1928 roku o utworzeniu pp. „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”) [K. Morkowski, A. Mróz, Cz. Stryjecki, Poradnik dla naczelników urzędów pocztowych, Komunikacja i Łączność, Warszawa 1967, s. 7].

Przed utworzeniem PPTT, tj. do 1928 roku, poczta i telekomunikacja wchodziły w skład administracji państwowej, jednostki zaś wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne były urzędami państwowymi, a zatrudnieni w nich pracownicy – to urzędnicy państwowi. Majątek poczty i telekomunikacji stanowił integralną część składową majątku Skarbu Państwa.

Konsekwencją utworzenia PPTT było wyodrębnienie i wyłączenie ze Skarbu Państwa majątku potrzebnego do prowadzenia przedsiębiorstwa, nadanie nowo utworzonemu organizmowi osobowości prawnej; dzięki temu PPTT stało się samodzielnym organem gospodarczym, mogącym we własnym imieniu i na własną odpowiedzialność podejmować decyzje gospodarcze [Tamże, s. 7].

PPTT swoim zakresem działania obejmował obszar całego państwa. Dla celów administracyjnych obszar ten był podzielony na okręgi terenowego zarządu, którymi były okręgi poczty i telekomunikacji. Na terenie Ostrołęki działał obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny (OUPT).

OUPT – były to jednostki nadzoru terenowego nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą telekomunikacyjną, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne.

W związku z reorganizacją administracyjną państwa (Zarządzenie Nr 30 Ministra Łączności z dnia 18 czerwca 1975 r. w sprawie utworzenia i organizacji Wojewódzkich Urzędów Poczty) – Dyrektor Okręgu Poczty i Telekomunikacji w Warszawie wydał Zarządzenie Nr 15 z dnia 23 lipca 1976 r. w sprawie przekształcenia OUPT w Wojewódzki Urząd Pocztowy (WUP). Terenem działania WUP był obszar całego województwa ostrołęckiego z siedzibą w Ostrołęce.

Po długim okresie funkcjonowania PPTT Dyrekcji Wojewódzkiej w Ostrołęce (Zarządzenie Nr 16 Ministra Łączności z dnia 28 listopada 1991 r.) nastąpił podział państwowej jednostki organizacyjnej „Polska Poczta, Telegraf i Telefon” na dwie samodzielne jednostki: pocztę i telekomunikację.

Zarządzeniem Nr 17 Ministra Łączności z dnia 4 grudnia 1991 r. zostało powołane do istnienia Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej „ Poczta Polska”.

Tym samym WUP przekształca się w Rejonowy Urząd Poczty – RUP (Statut PPUP „Poczta Polska”), który funkcjonuje do dzisiaj. Siedzibą RUP-u jest nadal miasto Ostrołęka. RUP jest pracodawcą w rozumieniu Kodeksu Pracy i działa w ramach osobowości prawnej państwowego przedsiębiorstwa użyteczności publicznej „Poczta Polska” zarejestrowanego w Sądzie Rejonowym dla m. st. Warszawy.

Wybór skutecznej struktury organizacyjnej

Oceń tę pracę

Wybór skutecznej struktury organizacji jest sprawą trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników.

Peter Drucker zaproponował kryteria, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy wyborze struktury organizacyjnej [cyt. za J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 141]:

– jasność w konstruowaniu struktury organizacyjnej, np. katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma człowiek w niej zająć, jest jasne: wie, gdzie ma stać i dokąd iść; współczesny budynek biurowy ma konstrukcję niezwykle prostą, ale bardzo łatwo się w nim zgubić, nie jest ona bowiem dla osoby z zewnątrz jasna;

– oszczędność wysiłku potrzebna do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;

– ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki;

– zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości;

– podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania;

– trwałość konieczna do przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się do nowych warunków;

– utrwalanie i samoodnowa wymaga, by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły.

Procesem projektowania nazywamy wszelkie zamierzone zmiany w ukształtowaniu niżej wymienionych parametrów [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 389]:

1. określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania;

2. przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologię);

3. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności;

4. sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych)

W procesie projektowania zmiany strukturalne dzielimy na korekty i reorganizacje ze względu na zasięg i znaczenie. Korekty struktury są to zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu i wpływie na całość organizacji firmy. Zmiany głębokie, o dużym zasięgu, które mają wpływ na wszystkie elementy organizacji, nazywamy reorganizacją.

Wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktury organizacji: diagnostyczne i prognostyczne. Diagnostyczna procedura projektowania polega na sporządzeniu faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieodpowiednich lub mogących ulec udoskonaleniu. W podejściu prognostycznym poszukujemy idealnego rozwiązania, który pozwala na najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

Projektowanie idealnej struktury w teorii H. Mintzberga obejmuje:

1. Pięć głównych części organizacji.

2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących.

3. Dziewięć parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej.

4. Cztery grupy uwarunkowań.

Ad. 1. Pięć głównych części organizacji przedstawiono na rysunku 8. Są to:

– Wierzchołek strategiczny – stanowią naczelne kierownictwo, razem z radą nadzorczą, zarządem. W organizacjach niebiznesowych mają różne nazwy np. senat i rektor w wyższych uczelniach, rada i zarząd miasta, wójt i rada gminy. Ta część organizacji odpowiada za całościowe zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacji, systemu kontroli i wynagrodzenia.

– Rdzeń operacyjny – stanowią pracownicy, na których opiera się bieżąca działalność organizacji np. sprzedawcy w sklepie, nauczyciele i woźni w szkole, w przedsiębiorstwie budowlanym murarze i tynkarze. Pracownicy rdzenia operacyjnego realizują zadania w trzech grupach działania: zapewnienie surowców i materiałów, wykonanie produktów lub świadczenie usług, dystrybucje produktów lub usług.

– Linia średnia, czyli kierownicy szczebli pośrednich między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Należą do nich kierownicy najniższych szczebli zarządzania np. w supermarkecie – kierownicy stoisk.

– Technostruktura – to pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów np. dział planowania i analiz budżetu w szpitalu, dział systemów informatycznych w banku.

– Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi. Nie realizują oni przedstawionych celów, ale ich funkcjonowanie pozwala usprawnić działanie organizacji przez stworzenie lepszych warunków pracy. Są to np. pracownicy: wydawnictw, ochrony, stołówek i bufetów.

Ad. 2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących, to:

– Wzajemne dostosowanie polegające na nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami np. konsultanci pracujący nad restrukturyzacją przedsiębiorstwa;

– Bezpośredni nadzór, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego;

– Standaryzacja przebiegu pracy, która pozwala na ujednolicenie formy i zasad funkcjonowania np. instrukcji obiegu dokumentów lub zasad postępowania w sytuacjach awaryjnych;

– Standaryzacja wyników polegająca na sprecyzowaniu rezultatów działalności, gdzie wykonawca ma swobodę wyboru sposobu ich osiągnięcia;

– Standaryzacja kwalifikacji – w ramach której stawia się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika np. znajomość języków obcych.

Ad. 3. Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej:

– Specjalizacja – problem, który trzeba rozwiązać odpowiadając na pytania: jakie zadania należy przydzielić danemu stanowisku i jak dokonać wyboru specjalizacji do realizacji zadań. W strukturze organizacyjnej występują wąskie i szerokie specjalizacje, jednak najczęściej stosuje się rozwiązania mieszane;

– Formalizacja – parametry jej odpowiadają na pytania, w jakim zakresie praca ma być regulowana odpowiednimi dokumentami i na ile te pisemne instrukcje są efektywne;

– Szkolenie i indoktrynacja – dotyczy odpowiedzi na pytania, jak należy przeprowadzić szkolenie: czy w samej organizacji czy na zewnątrz. Indoktrynacja polega na lansowaniu i wpajaniu pewnych wartości i norm, na których organizacja chce budować swój rozwój. Dotyczy to wszystkich pracowników, lecz najważniejszą rolę odgrywa wobec tych, którzy samodzielnie działają w zmiennych warunkach np. ajenci firm ubezpieczeniowych;

– Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych według pewnych kryteriów np. produkcyjnego, rynku;

– Wielkość jednostek organizacyjnych, mierzona liczbą pracowników lub liczbą elementów;

– Planowanie i system kontroli – dotyczą sposobu i zakresu standaryzacji wyników, które mają osiągać poszczególne jednostki organizacyjne;

– Mechanizmy spajające – ułatwiają koordynacje działania zróżnicowanych komórek organizacyjnych. Są to zespoły zadaniowe, stanowiska, struktury macierzowe itp.;

– Pionowa decentralizacja – opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej, czyli jak daleko można przenieść uprawnienia decyzyjne w dół hierarchii i jak kontrolować ich realizację;

– Pozioma decentralizacja, określa z kolei, na ile można przenieść uprawnienia z szczebli liniowych do sztabu, jednostek pomocniczych czy rdzenia operacyjnego. W tym zakresie określamy także, jakie uprawnienia dotyczące polityki kadrowej możemy przenieść do komórek kadrowych a jakie pozostawić w komórkach liniowych.

Ad. 4. Cztery grupy uwarunkowań:

– Wiek i wielkość organizacji – organizacje z dużymi tradycjami i funkcjonujące dłuższy okres mają inną strukturę niż organizacje nowo powstałe. Także duże przedsiębiorstwa mają inne struktury niż małe;

– System techniczny rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoności, na ile standardowy produkt jest wytwarzany przez organizację, czy można dokładnie zaprojektować wszystkie fazy działania organizacji, czy tez wymagać ona będzie specjalistów o wysokich kwalifikacjach i zdecentralizowanego systemu zarządzania;

– Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć strukturę elastyczną; która zawiera wiele mechanizmów spajających; zdecentralizowana; relatywnie słabo sformalizowana; posiadająca pracowników o wysokich kwalifikacjach. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji wielu mechanizmów koordynujących, w tym mechanizmów spajających. Wrogość otoczenia wpływa na rozkład uprawnień decyzyjnych, prowadząc tym do zdecydowanego zwiększenia stopnia centralizacji;

– Władza – ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. Określa się tu, jaka grupa pracowników odgrywa w organizacji najważniejszą rolę np. w szpitalach – lekarze, a na kolei – grupa maszynistów.

Projektując strukturę organizacyjną H. Mintzberg stawia wymagania, aby spełniała ona jednocześnie dwa postulaty: osiągnęła spójność i dopasowanie do układu czynników sytuacyjnych.

Na podstawie analizy wymienionych wcześniej elementów, wyróżnia się w zależności od sytuacji następujące idealne struktury:

– struktura prosta, gdzie główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym – mechanizm koordynacyjny. Podstawową cechą tej struktury jest scentralizowanie. Są to np. : zakład szewski, niewielka restauracja;

– struktura biurokratyczna – maszyna. Oparta jest na standaryzowaniu procesu pracy, gdzie dużą rolę odgrywają urzędnicy i technostruktura. Przykładem tej struktury są np.: fabryka ołówków, urząd gminy;

– struktura biurokratyczna profesjonalna, gdzie podstawą organizacji jest rdzeń operacyjny, a więc wykwalifikowani pracownicy, którzy wykonują podstawowe zadania w organizacji. Strukturami tego typu są: szpitale, biura projektowe;

– struktura dywizjonalna, w której kluczową rolę odgrywa lina średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji). Formę dywizjonalną mogą przyjmować różne organizacje – prywatne korporacje, przedsiębiorstwa państwowe;

– struktura adhokracji, gdzie podstawowym środkiem koordynacji są wzajemne uzgodnienia. Dużą rolę odgrywa personel pomocniczy, organizacyjny. Cechą tej struktury jest przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Przykładem adhokracji może być agencja reklamowa, redakcja tygodnika itp.

H. Mintzberg nie podaje jednoznacznych metod i technik do budowy struktury organizacji. Wymienione wcześniej typy idealnych struktur ulegają ciągłym przemianom. Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie, jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak ona kształtuje ostateczną ich formę.

B. R. Kuc uważa, że idealna (doskonała) struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna [B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe…, op. cit., s. 152]:

– stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających),

– regulować działania wszystkich pracowników i zespołów,

– umożliwić osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

– uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,

– zapewnić efektywną realizację celów organizacji,

– wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,

– neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie,

– sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

Te funkcje stanowią zestaw kryteriów, jakimi można się posługiwać przy ocenie istniejącej już struktury lub przygotowanych wariantów przeprojektowania. Powyższe wymogi pozwalają zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem bardzo skomplikowanym i trudnym.

Nowoczesne struktury organizacyjne

Oceń tę pracę

Obiektywne przesłanki tworzenia wielkich systemów gospodarczych wynikają z [W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 298]:

– postępującej rewolucji naukowo-technicznej, która powoduje powstanie wielu nowych, złożonych procesów;

– procesu koncentracji i integracji, który powoduje nieustanne zwiększenie wielkości przedsiębiorstw i ich zrzeszeń;

– rozwoju kooperacji wewnętrznej, międzynarodowej i globalnej;

– wzrostu potrzeb konsumentów.

Te przesłanki stymulują jednocześnie potrzebę tworzenia systemów, które elastycznie i szybko dostosowują się do wzrostu i zróżnicowania potrzeb społecznych. Są to nowoczesne struktury organizacyjne, do których można zaliczyć m. in.: strukturę macierzową, strukturę dywizjonalną.

1. Struktura macierzowa

Najbardziej widoczną cechą w strukturze macierzowej jest to, że łamie ona zasadę jedności rozkazodawstwa (rys.6). Pracownicy mają w zasadzie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Dlatego tę strukturę często określa się jako „system wielokrotnego podporządkowania”.

Schematem tej struktury jest macierz, zbudowana z wierszy i kolumny. W kolumnach znajdują się powtarzalne funkcje, a w wierszach nietypowe, zmieniające się co pewien czas przedsięwzięcia.

Strukturę macierzową zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Rząd Stanów Zjednoczonych postawił wymagania, zamawiając prace badawcze i projekty, aby każde z zadań miało kierownika, który odpowiadałby wobec rządu, za jego przebieg i skutki. Ustanowiono więc dodatkową osobę, dzielącą obowiązki z kierownikami wcześniej powołanych działów. To rozwiązanie przekształciło się w strukturę macierzową.

Do zalet tej struktury należą: duża elastyczność w dostosowywaniu działania organizacji do zmieniających się celów; połączenie zalet struktur funkcjonalnych i liniowych (współpraca kierowników w wykonywaniu zadań); szybszy przepływ informacji; lepsze możliwości wykorzystania kwalifikacji i motywacji pracowników. Macierz prowadzi także do korzyści skali, zapewniając organizacji jednocześnie lepsze zasoby i skuteczny sposób ich wykorzystania.

Wady struktur macierzowych to: stwarzanie warunków do konfliktów między kierownikami z powodu podwójnego podporządkowania pracowników; jest kosztowna we wdrażaniu. Przemieszczanie pracowników do ich stałych jednostek organizacyjnych po zakończeniu projektu i przystąpieniu do nowych zadań może wywierać zły wpływ na ich morale.

Struktura macierzowa ukształtowała się w czterech fazach [por. J.A F. Stoner, Ch.Wankel, s. 218-220]:

I – tradycyjna piramida, w której dowodzenie skupia się na szczycie;

II – tymczasowe nakłanianie się, przy tworzeniu zespołów projektowych jedynie do szczególnych celów;

III – trwałe nakładanie się, przy utrzymaniu zespołów projektowych na ciągłe potrzeby;

IV – dojrzała macierz, w której obydwa wymiary struktury są trwałe i zrównoważone, a władzę mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.

Obecnie struktura ta jest stosowana w wielu przedsiębiorstwach takiego typu jak: instytucje badawcze, biura projektowe, agencje reklamowe. W strukturze macierzowej pracownicy mogą jednocześnie brać udział w kilku przedsięwzięciach i pełnić w każdym z nich odmienną rolę.

1. Struktura dywizjonalna

Struktura ta jest uważana za jedną z najbardziej racjonalnych. Jest ona słabo zintegrowana, posiadająca samodzielne jednostki połączone wspólnym kierownictwem (rys. 7).

W formie dywizjonalnej dużą rolę odgrywa kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez normowanie wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały.

Zalety struktury dywizjonalnej:

1. elastyczność i szybkość reakcji wobec zmian zachodzących w otoczeniu;

2. łatwość porównywania wyników ekonomicznych poszczególnych dywizji;

3. możliwość wprowadzenia zarządzania przez cele i mobilizacja kadry kierowniczej poszczególnych jednostek;

4. wytypowanie dywizji jako samodzielne centra decyzyjne i centra odpowiedzialności.

Wady struktury dywizjonalnej:

1. ograniczone możliwości wykorzystania efektów skali działania;

2. trudności z przepływem kompetencji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;

3. lekceważenie ogólnych celów całego systemu.

Podział organizacji na jednostki organizacyjne, pozwala jasno określić odpowiedzialność za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Wydzielenie dywizji umożliwia także skuteczne zarządzanie całym układem organizacyjnym. Dywizje są pomocne w dostosowaniu się do potrzeb i rozwoju rynku. Każda z dywizji jest jednostką samodzielną z własną polityką kadrową i infrastrukturą. Efektywność struktury dywizjonalnej zależy w dużym stopniu od kwalifikacji kierowników dywizji jak i od właściwego systemu kontroli nad dywizjami.

Struktura dywizjonalna ma zastosowanie w organizacjach o wielkich rozmiarach i dość zaawansowanego wieku, w których jest znaczne zróżnicowanie produktów i rynków. Wiele organizacji przemysłowych, usługowych, handlowych i innych o szerokim zasięgu posiada strukturę dywizjonalną, m.in. takie znane firmy jak: IBM, PepsiCo.

Analiza struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania

Oceń tę pracę

Rozpiętość kierowania jest to liczba komórek organizacyjnych podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu. Wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważnym procesem. Rozpiętość zarządzania wywiera wpływ na sprawne działania kierowników i na efektywność pracy podwładnych. Istnieje także zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji a strukturą organizacyjną.

W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić: strukturę smukłą i płaską (rys. 5).

Struktura smukła charakteryzuje się relatywnie niską rozpiętością kierowania, dużą liczbą szczebli zarządzania, niewielkimi komórkami organizacyjnymi, dużą liczbą kierowników różnego stopnia. W strukturze płaskiej komórki organizacyjne są stosunkowo duże, jest niewiele szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania.

Zaletami struktury smukłej są: możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru pracy podwładnych, bezpośrednie oddziaływania kierownika na pracowników. Każdy pracownik ma szansę awansu pionowego. Struktura ta ma także wady, gdyż występuje długi przepływ informacji, duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

W strukturze płaskiej można zauważyć dość dużą samodzielność pracowników. Jest to jedna z zalet tej struktury. Drugą zaletą jest to, że z reguły w strukturze płaskiej są niższe koszty niż w strukturze smukłej. Wadą zaś jest to, że pracownik z niskimi kwalifikacjami do podejmowania decyzji, może ją podejmować nie zawsze zgodnie z celami organizacji.

Obecnie istnieje powszechna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych i zmniejszenia ilości szczebli pośrednich.

Wybór optymalnej rozpiętości kierowania może spowodować wzrost efektywności organizacji. Wybór tej rozpiętości jest dość trudny.

R.W. Griffin wymienia następujące główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania, a więc na wysmukłość i płaskość organizacji [R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacją, PWN, Warszawa 1998, s.345]:

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Każdy z tych czynników kształtuje się w różnoraki sposób w zależności od sytuacji. Duża rozpiętość kierowania sprzyja procesowi decentralizacji, natomiast mała rozpiętość kierowania – procesowi centralizacji.

Analiza podstawowych rodzajów struktur organizacyjnych

Oceń tę pracę

Struktury organizacyjne, poza stanowiskami i komórkami organizacyjnymi określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi. Służy ona potrzebom zarządzania, co umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.

Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria.

Klasyczne struktury organizacyjne

Centralizacja i decentralizacja organizacyjna, czyli układ władzy w organizacji, ma wpływ na podział klasycznych struktur organizacyjnych.

Podstawowe typy struktur organizacyjnych, które można wyodrębnić ze względu na relacje między samymi kierownikami oraz między kierownikami a wykonawcami to: struktura liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa.

1. Struktura liniowa

Podstawą budowy tej struktury jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego (rys. 2).

Na wszystkich szczeblach występuje przejrzysta więź służbowa zwana inaczej hierarchiczną. Polega ona na tym, że przełożony ma uprawnienia do decydowania, co do określenia pracy i zadań, które podwładny powinien wykonać. Możliwe jest występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. Są to powiązania między doradcami, członkami komórek organizacyjnych przy naczelnym kierownictwie i linią hierarchiczną. Mogą oni sugerować pewne posunięcia, ale nie mogą wydawać poleceń. Linia jest drogą służbową do wykonania poleceń jak i kanałem delegacji kompetencji.

Struktura liniowa ma następujące zalety [W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 291]:

– jedność kierowania, tzn. polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,

– indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,

– szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),

– możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).

Wady struktury liniowej [Tamże, s. 291]:

– brak kompetentnej rady; w obecnych warunkach szybkiego rozwoju kierownik nie jest w stanie sam podjąć trafnych decyzji,

– możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

W przedsiębiorstwach struktura liniowa ma ograniczony zakres stosowania. Może być ewentualnie zastosowana w małych przedsiębiorstwach, w których nie występują poważne problemy techniczne, organizacyjne i inne.

1. Struktura funkcjonalna

Struktura ta wymaga zerwania z zasadą rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (rys. 3).

W strukturze tej występuje tendencja do nieprawidłowego funkcjonowania – wzrasta znaczenie jednych funkcji, a spada znaczenie innych; jest także zgodność kompetencji fachowych z kompetencjami decyzyjnymi.

Podwładny ma kilku przełożonych, każdy z nich odpowiada za pewną cześć funkcjonowania organizacji.

Zaletą tej struktury jest łatwy nadzór, ponieważ każdy kierownik jest specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności.

Jednocześnie często struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 366]:

– nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

– konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,

– manipulowania poleceniami przez podwładnych.

Struktura ta w praktyce stosowana jest przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów.

1. Struktura sztabowo-liniowa

Występuje tu, zasada jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego wsparcia dla zarządzania, rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych (rys. 4).

W strukturze występują komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zarządzania. Kierownik liniowy podejmuje decyzje, wydaje polecenia, odpowiada za funkcjonowanie organizacji.

Komórki sztabowe m.in. zbierają informacje, naświetlają problemy, doradzają, opracowują warianty decyzji, sugerują wybór itp., ale nie mają prawa wydawania zaleceń. Często komórka sztabowa przygotowuje decyzje wraz z opracowaniem aktów prawnych, lecz tylko kierownik liniowy może podjąć decyzję o wprowadzeniu tej decyzji.

Wyróżnia się różne postaci struktur sztabowo-liniowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały komórki sztabowe.

Najczęściej znajdują się one [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 365]:

1. przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, realizujących funkcje podstawowe;

2. wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii;

3. zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich.

Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć zalety struktury liniowej (zachować jedność rozkazodawstwa, jasny układ władzy i odpowiedzialność), a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną komórek sztabowych do efektywniejszego funkcjonowania organizacji.

Główną wadą tej struktury są konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Obecnie struktura tego typu jest szeroko stosowana w praktyce gospodarczej.